BISNIS STRATEGI DAN PEMASARAN IMPLIKATIF
CUSTOMER SATISFACTION DRIVERS
Selama dua dasawarsa ini, drivers dari kepuasan pelanggan ini tidak habis-habisnya dibahas. Ribuan atau bahkan puluhan ribu artikel baik yang bersifat teoritis maupun praktis mencoba mengulas drivers yang menjadi kepuasan pelanggan.
Dunia bisnis baik jasa maupun manufaktur tak henti-hentinya berkompetisi untuk membuat pelanggannya tetap setia pada produknya dan tidak berpaling ke produk lain. Salah satu kiat yang diyakini oleh pemasar untuk meraih hal itu tak lain dengan mencipkan sistem pelayanan pelanggan yang selalu mengarah kepada customer satisfaction (kepuasan pelanggan). Kepuasan pelanggan ditentukan oleh persepsi pelanggan atas performance produk atau jasa dalam memenuhi harapan pelanggan. Pelanggan merasa puas apabila harapannya terpenuhi atau akan sangat puas jika harapan pelanggan terlampaui. Pertanyaan yang fundamental adalah apa sebenarnya yang membuat pelanggan puas?
Selama dua dasawarsa ini, drivers dari kepuasan pelanggan ini tidak habis-habisnya dibahas. Ribuan atau bahkan puluhan ribu artikel baik yang bersifat teoritis maupun praktis mencoba mengulas drivers yang menjadi kepuasan pelanggan. Berdasarkan studi literatur dan pengalaman meyakini ada lima driver utama kepuasan pelanggan.
DRIVER PERTAMA ADALAH KUALITAS PRODUK. Pelanggan puas kalau setelah membeli dan menggunakan produk tersebut, ternyata kualitas produknya baik. Kualitas produk ini adalah dimensi yang global dan paling tidak ada 6 elemen dari kualitas produk, yaitu performance, durability, feature, reliability, consistency, dan design.
DRIVER KEDUA ADALAH HARGA. Untuk pelanggan yang sensitif biasanya harga murah adalah sumber kepuasan yang penting karena mereka akan mendapatkan value money yang tinggi. Komponen harga ini relatif tidak penting bagi mereka yang tidak sensitif terhadap harga. Kualitas produk dan harga seringkali tidak mampu menciptakan keunggulan bersaing dalam hal kepuasan pelanggan. Kedua aspek ini relatif mudah ditiru. Dengan teknologi yang hampir standar, setiap perusahaan biasanya mempunyai kemampuan untuk menciptakan kualitas produk yang hampir sama dengan pesaing. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang lebih mengandalkan driver ketiga.
DRIVER KETIGA ADALAH KUALITAS PELAYANAN. Kualitas pelayanan sangat bergantung pada tiga hal, yaitu sistem, teknologi dan manusia. Faktor manusia ini memberikan kontribusi sekitar 70%. Tidak mengherankan, kepuasan terhadap kualitas pelayanan biasanya sulit ditiru. Pembentukan attitude dan perilaku yang seiring dengan keinginan perusahaan bukanlah pekerjaan mudah. Pembenahan harus dilakukan mulai dari proses rekruitmen, training, budaya kerja dan hasilnya baru terlihat selama 3 tahun. Konsep ini kualitas pelayanan diyakini mempunyai lima dimensi yaitu reliability, responsiveness, assurance, empathy dan tangible.
DRIVER KEEMPAT ADALAH EMOTIONAL FACTOR. Kepuasan pelanggan dapat timbul pada saat mengendarai mobil yang memiliki brand image yang baik. Banyak jam tangan yang berharga Rp. 200.000,00 mempunyai kualitas produk yang sama baiknya dengan yang berharga Rp. 10 juta. Walau demikian, pelanggan yang menggunakan jam tangan seharga Rp. 10 juta bisa lebih karena emotional value yang diberikan oleh brand dari produk tersebut. Rasa bangga, rasa percaya diri, simbol sukses, bagian dari kelompok orang penting dan sebagainya adalah contoh-contoh emotional value yang mendasari kepuasan pelanggan.
DRIVER KELIMA BERHUBUNGAN DENGAN BIAYA DAN KEMUDAHAN UNTUK MENDAPAT PRODUK ATAU JASA. Pelanggan akan semakin puas apabila relatif mudah, nyaman dan efisien dalam mendapatkan produk atau pelayanan. Banyak tertanggung mungkin tidak puas dengan pelayanan di loket tempat pembayaran premi yang jatuh tempo karena terdapat antrian yang panjang dan lokasi tempat pembayaran yang jauh dari tempat tertanggung bekerja. Tetapi, tingkat kepuasan terhadap produk dari perusahaan asuransi tersebut secara keseluruhan relatif tinggi karena persepsi terhadap total value yang diberikan oleh perusahaan asuransi relatif lebih tinggi dibandingkan dengan pelayanan asuransi pesaing. Customer value ini banyak didukung oleh pelayanan saat terjadinya klaim. Proses penyelesaian klaim yang tidak bertele-tele akan banyak mendukung pencapaian customer value.
Dengan mengetahui kelima driver ini, tentulah tidak cukup bagi perusahaan untuk merancang strategi dan program peningkatan kepuasan pelanggan. Langkah berikutnya, adalah mengetahui beberapa bobot masing-masing driver dalam menciptakan kepuasan pelanggan.
Ada beberapa industri dimana faktor harga sangat penting, seperti industri yang bersifat komoditas. Produk-produk seperti koran, tabloid dan media cetak, kualitas produk sangatlah dominan. Apabila bicara industri asuransi, hotel, rumah sakit atau perbankan, maka kualitas pelayanan tentu sangat dominan.
Konstribusi driver ini juga dapat berubah dari waktu ke waktu. Pada saat krisis, suku bunga adalah komponen penting dalam mempengaruhi kepuasan konsumen jasa perbankan. Saat ekonomi membaik dan tingkat suku bunga hampir sama untuk semua bank, maka komponen kualitas pelayanan menjadi driver kepuasan pelanggan yang paling penting.
Besarnya bobot setiap driver ini, relatif mudah diketahui dengan melakukan survei pasar. Dalam survei, pelanggan dapat ditanyakan secara langsung mengenai kepuasan mereka dan tingkat kepentingan dari masing-masing driver tersebut dalam mempengaruhi kepuasan mereka setelah menggunakan produk atau jasa.
PUSTAKA
Irawan, Handi. 2005. Customer Satisfactions Driver, dalam dalam Marketing for Not Marketer. QuickStart Institute Publishing. Jakarta
Monday, September 11, 2006
WIDIA SOERJANINGSIH (alm)
SEMUA BERAWAL DARI NOL
Mungkin banyak yang tahu, Universitas Bina Nusantara (UBiNus) adalah salah satu perguruan tinggi ternama di Jakarta, bahkan di Indonesia.
Universitas pertama yang meraih Sertifikasi ISO-9001 ini memiliki lebih dari 20 ribu mahasiswa, 700 dosen, tiga kampus yang megah, meraih penghargaan "The Best Indonesian Net Company" dan belakangan punya citra sebagai cybercampus. Tapi barangkali sedikit yang tahu bagaimana seorang Widia Soerjaningsih dan ayahnya (alm) Wibowo, mengawali dan membangun universitas ini dari sebuah kursus komputer di teras rumah. UBiNus benar-benar diawali dengan modal ide dan keberanian belaka. "Jangan khawatir, pokoknya kalau ada kemauan pasti ada jalan. Kita bisa mulai dari kecil, ke sananya maju terus,"
demikianlah cara Wibowo menempa semangat putrinya.
Tapi, bagaimana bisa sebuah kursus komputer berkembang sedemikian pesat hingga menjelma menjadi universitas besar? Barangkali salah satu faktornya adalah karena pada masa 70-an, bidang garap teknologi komputer masih jarang dilirik dan dikuasai orang. Justru yang menarik, awalnya lembaga pendidikan ini dibangun dengan prinsip 'asal kelasnya penuh' dan 'pelanggan puas'. "Prinsipnya begitu mereka mau mendaftar, saya harus melayani mereka dengan baik. Tidak ada target apa-apa, yang penting setiap kelas harus penuh," tutur Widia yang lahir 19 Oktober 1950 di Malang itu.
Dengan prinsip demikian, diakui Widia, semula UBiNus tumbuhan biasa- biasa saja. Begitu tujuan-tujuan berhasil didefinisikan, tim yang dipimpinnya merapatkan barisan dan target-target dikejar, laju perkembangannya pun makin pesat. Tak kalah penting adalah adanya visi ke depan yang begitu kuat, profesionalisme dalam mengelola manajemen perguruan tinggi, serta jiwa entrepreneurship yang diwarisi Widia dari sang ayah. Maka, tak berlebihan jika di dunia pendidikan tinggi di Indonesia, rektor UBiNus ini adalah salah satu sosok yang layak dijadikan teladan.
Widia yang menikah dengan Eko Atmo Budi Santoso ini, berhasil mengawinkan antara idealisme dunia pendidikan dengan sistem pengelolaan bisnis profesional. Tak heran jika pada 2002 lalu ia dinobatkan sebagai The Famous Business Woman dan The Best CEO versi Majalah SWA dan MarkPlus. Nah, spirit apa yang membawa ibu dari Stephen (25), Francis (22), dan Patrice (18) ini ke tangga kesuksesan hingga sekarang? Simak wawancara eksklusif Widia Soerjaningsih dengan Edy Zaqeus dari InMagz.Com di gedung rektorat UBiNus Jl KH Syahdan 9, Kemanggisan, Jakarta berikut ini:
Bagaimana sejarah awal berdirinya Universitas BiNus ini?
Saya lulus S-1 bidang elektro, tapi bidang yang paling menarik adalah komputer. Lalu kerja praktek di IBM tiga bulan, sesudah itu pernah kerja di Pertamina tahun 1973. Saya kemudian terinpsirasi oleh idenya Pertamina. Pada waktu saya kerja, plan Pertamina memang untuk membuat Achademy of Computer Technology. Zamannya Pak Ibnu Sutowo itu tahun 1973. Kita direkrut untuk menyiapkan teaching staff. Karena pengalaman saya belajar di IBM, saya disuruh mengajar teman-teman yang dikumpulkan untuk menjadi guru di fakultas teknik. Ngajar segala macam bersama kawan-kawan dari (Universitas) Trisakti. Sempat setahun di sana. Pas saya berhenti itu Pertamina mulai agak jatuh. Saya berhenti dari Pertamina bukan karena itu, tapi karena ditarik Trisakti kembali. Karena adik harus masuk perguruan tinggi, dari keluarga ndak ada biaya, jadi saya punya tugas. Saya kerja di Trisakti, adik masuk. Terus sambil lalu, karena punya pengetahuan komputer, coba usaha di Trisakti kursus komputer bersama teman-teman.
Adanya di Trisakti, awalnya itu....wah banyak muridnya. Tapi biasalah, kalau kita masih muda, apalagi seumur membuat usaha bersama, akhirnya nggak bisa langgeng.
Usia Anda berapa waktu itu?
Ya, di umur-umur S-1 berapa yah...sekitar 24. Kemudian dari situ sempat kita jalankan satu biro diklat. Dapat muridnya banyak. Dulunya mahasiswa menganggap komputer susah, kan? Tempatnya di Trisakti waktu sore, dan memang karena membawa korps pesertanya banyak. Yang mengamati langkah ini ayah, Pak Wibowo almarhum. Begitu saya selesai kuliah, dari semua pengalaman tadi, kayaknya ada potensi untuk dijual... Kebetulan ayah memang orang wirausaha. Sudah, disuruh buka kursus sendiri. Padahal anak-anak lulusan S-1 mana mau ya disuruh begitu? Maunya cari kerja ya? Karena berpikir lulus S-1 bisa apa sih?
Padahal kalau kita kerja sama orang, kita masih diajari, kan? Anak- anak yang baru lulus biasanya pandangannya seperti itu. Saya ya sama waktu itu. Makanya, disuruh kerja sendiri..."Wah saya harus belajar pada siapa nih?" Ilmunya mentok, begitu kalau dipikir.
Tapi waktu itu berani juga?
Ya, karena saya termasuk yang nurut. Ya sudahlah, ndak usah kerja sama orang. Kalau kerja sama orang bisa stug, naiknya pun pelan. Tapi kalau kerja sendiri, yang pasti kalau mau naik bisa tergantung usaha kita. Sudah, saya didukung menjalankannya. Akhirnya bagi tugas, saya bagian akademik, ayah bagian pemasaran dan perizinan. Dan kita mulainya di muka rumah, di teras. Rumah di Grogol, Jl Makaliwe I No.10. Yang sampai sekarang akhirnya kita beli sebagai apa....momentum, biar pun kita belum bangun sampai saat ini. Kita terima malah rumah itu ndak ada tutup, kecil ruangannya cuma dikasih bangku-bangku. Paling banyak menampung 15 orang. Strategi pemasaran kita lakukan door to door, murah meriah ya... ke tetangga-tetangga banyak mahasiswa, kan? Yang kos itu anak Trisakti, anak Untar.
Kebetulan memang di kampus Trisakti, komputer itu menjadi momok mahasiswa. Ekstranya, ini logicalnya gimana sih? Menata logical berpikir, kan itu? Kalau nggak bisa nangkap, kan bingung mau mulai dari mana? Tapi ternyata pesertanya ndak hanya mahasiswa. Banyak juga orang-orang dari perusahaan. Cuma saya tahunya belakangan, "Saya dulu belajar di situ". Tahun 1974 kita mulai.
Di awal pendirian kursus itu, apa hambatannya?
Hambatannya itu dari segi saya yang memulai, otomatis antara percaya dan tidak percaya, bisa saya jalankan nggak? Itu pertama. Tapi karena didorong terus oleh ayah, akhirnya ya sudah.... Kebetulan prinsip saya, kalau saya melangkah saya harus melangkah lebih baik. Itu prinsip yang saya lakukan. Jadi ndak pernah mundur kalau sudah berani melangkah. Itu semangatnya yang menang. Hambatannya, saya tidak berpikir banyak hambatan karena saya juga tidak mempunyai suatu ambisi yang terlalu terang-terangan. Jadi kalau kelasnya penuh, berhasil! Iya, kan? Yang penting biaya hidup keluarga tertutup ha..ha..ha.. Dan memang kehidupan keluarga kita digantungkan ke tangan kita. Prinsipnya begitu mereka mau mendaftar, saya harus melayani mereka dengan baik. Tidak ada target apa-apa, yang penting setiap kelas harus penuh. Itu saja target minimal ya? Kita sudah pakai nama Modern Computer Course, terkenal dengan MCC waktu itu.
Dari namanya sudah bagus lho...modern ha...ha...ha... Itu visi ayah.
Mengapa waktu itu memilih usaha bidang pendidikan, bukan usaha yang lain?
Sebenarnya di luar usaha pendidikan, karena ayah seorang wirausaha, itu segala macam usaha pernah dilakukan. Waktu kita kecil, ayah usaha di bidang distribusi, mengambil barang dari pabrik lalu dijual ke toko-toko. Lalu pernah jatuh karena ayah ditipu cek kosong waktu itu.
Ibu juga sudah mulai dengan wirausaha makanan. Jadi segala usaha sudah dilakukan. Terus ayah melihat potensi saya ada, "Ya, udah...kamu jadi guru saja!" Jadi saya sendiri tidak berpikir ke usaha yang lain. Karena saya pikir, saya bisanya ya itu.
Dari sebuah kursus, lalu bagaimana cara mengembangkannya hingga menjadi besar?
Jadi kita mulai dari rumah, paling punya tiga shift, pagi, siang, malam. Begitu mulai penuh, saya mulai berpikir kenapa tidak dibesarkan (kelasnya). Tapi kalau itu kan kita perlu uang? Uangnya dari mana? Ayah bilang, "Jangan khawatir, pokoknya kalau ada kemauan pasti ada jalan. Kita bisa mulai dari kecil, ke sananya maju terus".
Beliau berpikir untuk kerjasama dengan panti asuhan di Kramat Raya.
Kita main ke sana terus kita bilang, "Kita punya ide ini, bagaimana kalau kita share, bagi hasil?" Akhirnya kita mulai, pokoknya semua pekerjaan kita yang lakukan, nanti dari hasil kalau kita punya hasil yang lebih, hasilnya kita bagi dua. Kita berpikir kalau kita lakukan itu, ada suatu nilai sosial yang kita tanam. Jadi di samping usaha, ada yang kita bantu, panti asuhannya. Filosofinya itu, dan mudah- mudahan mendapat rahmat Tuhan. Kebetulan ayah juga orang yang sosial.
Perkembangan berikutnya?
Kalau di Kramat Raya kelasnya paralel, kalau yang diteras rumah saya sendiri yang ngajar. Lalu untuk dibesarkan sebagai sekolah, kelasnya harus bisa paralel. Berapa pun murid harus bisa ditampung. Jadi filosofinya itu bagamana supaya kita bisa memenuhi ruangan. Jadi awalnya kita punya empat ruangan.
Tapi benar.... mungkin karena misi sosialnya ada, perkembangannya cepat. Kebetulan sekali tarifnya juga murah. Orang mulai ingin tahu komputer itu apa sih? Jadi banyak sekali yang hadir dan gurunya bukan saya sendiri akhirnya. Karena saya pernah bekerja di Pertamina, saya tarik teman-teman. Murid-murid di Pertamina sudah calon guru, kan?
Lalu dari situ maju-maju, walau ada hambatan. Hambatannya waktu itu pada saat kita belajar, kita menarik guru dari tempat yang sama. Jadi sempat goyang oleh tuntutan kelompok yang kuat, menuntut suatu kondisi yang lebih baik. Waktu itu kita waduh... berat juga kalau bentuk seperti ini diikuti, lain kali diulang lagi, ya? Tapi ya sudahlah kita mundur, mereka yang main-main seperti itu ndak usahlah, kita cari staf lain.
Dari situ kita belajar untuk mencari tenaga tidak dari satu tempat.
Akhirnya kita hubungi Departemen Keuangan dan departemen pemerintah lainnya, banyak yang sudah belajar komputer, kan? Lalu berjalan, makin banyak muridnya, lalu mereka pada bertanya, "Mengapa bentuknya kursus-kursus? Kami belajar dapat pengetahuan, tapi kami tidak mendapat status sosial yang lebih baik?" Kebetulan yang ngambil itu benar-benar anak yang lulus SMA yang dia tidak ngambil perguruan tinggi. Beda dengan yang saya mulai di Grogol, anak-anak mahasiswa yang sudah punya status sosial. Jadi kalau di Kramat Raya itu umum banget. Jadi anak-anak SMA yang tidak bisa bayar kuliah masuk ke sana. Itu yang mentriger kita buka akademi saja. Dan kebetulan ayah termasuk tipe orang yang apa pun kalau dia ditantang, ditangkap. Itu gaya wirausahanya, "Mana...? Kita buka saja akademi komputer!"
Kapan dimulai?
Sekitar 80-an, ya kita mulai akademi tahun 1981. Saya bilang...waduh...masih mikir-mikir. Lebih banyak perhitungan. Sulit dong minta akademi? Karena dari pengalaman di Trisakti, saya pernah bekerja di sana, banyak sekali mahasiswa demo. Mulai 1974-1980 itu banyak sekali demo, Malari dan semacamnya itu ya. Karena itu saya bilang, waduh! Saya paling takut kalau didemo mahasiswa ha..ha..ha...
Sampai sekarang masih takut?
Kalau sekarang tidak. Karena kita belajar banyak dalam pertumbuhan.
Waktu itu sempat terpikir, "Waduh... bagaimana kalau anak-anak yang tidak tahu filosofi apa-apa tiba-tiba menuntut sesuatu?" Kalau soal perizinan kita sudah pengalaman sekian tahun. Tapi ayah kan selalu pantang menyerah. "Jangan khawatir, pokoknya apa yang kamu tidak bisa sebutkan, saya yang akan lakukan". Akhirnya benar, dicarikan seorang tokoh pembina, saya anggap sebagai guru saya juga, yang waktu saya masih SMA dia tokoh organisasi mahasiswa. Dia posisinya sebagai direktur kemahasiswaan. Ini strategi ayah. Pokoknya kelemahan saya dilengkapi ayah. Ya, sudah saya tidak mikir lagi, tabrak saja.
Begitulah 1981 kita mulai akademi. Hambatannya kalau mahasiswa berkelompok seperti itu. Hambatan lain tetap keuangan. Tapi karena orang-orang buka usaha itu jiwanya pokoknya jangan takut apa pun.
Kalau masih bisa didefinisikan, pasti bisa diselesaikan. Begitu bisa didefinisikan, akhirnya ada titik terang. Nah, masalah gedung ayah bilang, "Dalam dua hari saya akan jawab!" Benar. Begitu saya bilang itu, langsung dia main ke tempat Akademi Teknik Komputer yang pertama kita dirikan. Main ketemu pemiliknya, nggak kenal, tabrak aja! Kita nggak punya uang datang ke situ. Ada gedung kosong di belakang yang nggak dipakai, kita bilang "Boleh nggak kita pakai gudangnya?" Ya, kita nggak muluklah nggak pakai gedung yang bagus, seadanya saja.
Nah, kita sudah punya tempatnya. Akhirnya kita nggak bisa mundur.
Saya desain kurikulum, termasuk konsep-konsep administrasi. Dari segi kurikulum, berpikirnya sederhana.
Bahannya dari mana, karena waktu itu belum banyak acuan?
Belum ada. Mungkin akademi komputer sudah ada Budi Luhur yang duluan tahun 1978, kita mulai 1981. Jadi kita hanya ada sedikit gambaran.
Karena itu para siswa kursus kita melihat ke situ, "Kami lebih kok dari mereka, kenapa kita nggak muncul?" Semangat siswanya seperti itu. "Ya, sudah kalau kalian percaya kita coba". Jadi kurikulum kita rancang dengan pendekatan pengetahuan yang mana saya harus bisa memuaskan semua. Paling mudah, kan? Kalau sampai ada guru yang tidak hadir, saya datang, saya selalu menjadi pengganti. Saya pikir kalau ini perguruan tinggi, ada dosen tidak datang, karena kita ingin melayani mahasiswa, kan saya harus turun? Semua mata kuliah saya tawarkan. Amankan? Saya sendiri tidak turun mengajar, hanya kalau ndak ada gurunya saya yang ngajar sekali-sekali. Benar, 1981 kita mulai, lalu kita rekrut teman-teman dari Trisakti untuk jadi dosen.
Tapi saya tidak ambil angkatan saya, tapi angkatan adik saya.
Apa alasannya?
Tidak tahu, ada suatu feeling yang mengatakan, mungkin saya lebih mudah mendorong anak-anak yang lebih muda dari saya, daripada teman sebaya. Jadi saya rekrut adik-adik angkatan saya. Tapi masalah di tahun-tahun pertama di kampus ini, tiga orang tenaga pengajar tadi berkirim surat kepada saya, mengundurkan diri. Tiga-tiganya hilang, padahal mereka pengajar inti dan hebat-hebat. Tapi sudah karakter saya, kalau ada masalah harus bisa diselesaikan. Ya, tapi saya tidak berusaha menarik. Saya kalau sudah dibuat seperti itu, ya sudah.
Akhirnya saya turun ke seluruh mahasiswa, saya sampaikan jangan khawatir kita jalan terus, saya ngajar sendiri.
Mengajar berapa kelas?
Waktu itu kita hanya mengendalikan dua ruangan, jadi minimal saya harus punya satu partner. Tapi dari guru yang lain, guru part time, kita masih punya. Akhirnya kita menggunakan part time untuk mencari pengganti. Itu pengalaman yang nggak boleh diulang.
Kapan mengalami percepatan pertumbuhan dan apa faktor-faktornya? ....
Jadi kalau dari awal, langkah yang kita lakukan adalah berbuat sebaik mungkin melayani para siswa. Itu strategi yang saya lakukan. Karena itu tumbuhnya pelan. Sampai suatu saat tahun 1995, kita punya mahasiswa tujuh ribu, gedungnya kita baru punya satu yang lengkap.
Itu pun dibangun mulai 1984, tiap dua tahun kita menambah ruangan sampai 1995. Kita mulai program S-2 tahun 1993 sebagai suatu program untuk mengangkat image, otomatis kita harus merekrut orang yang lebih baik. Kemudian belajar memenej teman-teman yang pengetahuannya di atas saya. Nggak gampang juga, susah juga! Biasanya teman-teman di atas kita, kalau ditarik dia langsung positioning diri, kan? Dari sisi lebih pengetahuannya oke, karena kita undang memang karena itu.
Tapi kadang ada satu rasa sombong yang mengakibatkan mereka lupa, dengan meremehkan organisasi kita yang lebih besar. Ini sempat terjadi. Padahal ini adalah dosen yang kita didik melalui beasiswa dinas. Itu kegagalan pertama kita menentukan resource. Kita kirim ke luar negeri untuk S-3 tapi gagal. Itu hampir membalikkan organisasi kita, sehingga terpaksa kita lepas. Pada saat itu saya bertemu teman yang mempunyai filosofi berbeda dengan approach yang saya pakai.
Kawan ini bilang, "Kalau kita ingin maju kita harus tentukan ujungnya dulu, sasaran". Kalau saya kan didorong dari bawah. Jadi kalau kawan ini, ditentukan sasarannya dulu, terus kita uber. Sehingga sejak 1995 itu mulai lebih cepat. Sekitar enam tahun berikutnya, dari 7 ribu mahasiswa menjadi 22 ribu. Ini karena strategi teman tadi yang kita pakai.
Siapa saja yang mendorong kemajuan tersebut?
Tim inti kita sekarang. Jadi filosofi yang saya belajar dari kawan- kawan ini adalah kalau mau melakukan sesuatu, lakukan sesuatu yang besar sekaligus karena capeknya sama. Jangan yang biasa-biasa.
Apa inti strategi Anda sehingga bisa membangun universitas yang pesat perkembangannya?
Kita memang punya tim inti. Di dalam tim tadi kita selalu mendorong bahwa sebenarnya kita punya visi. Visi kita adalah menjadi panutan.
Terus pada waktu diskusi, yang disebut panutan itu apa? Harus bisa jadi contoh kan bagi yang lain? Mengukurnya bagaimana? Nah, kita harus membuat langkah yang berbeda dari kawan-kawan lain. Langkah pertama yang kita lakukan adalah ISO. Jadi memakai bakuan mutu ISO
9001 tahun 1997. Pesannya, kita harus beda dengan kawan-kawan lain.
Kalau berbeda harus inovasi, kan? Padahal awalnya kita ISO baru belajar. Tapi berani dululah.
Setelah berjalan, ISO itu benar-benar suatu konsep yang bagus. Karena digunakan oleh banyak usaha dan perusahaan. Konsep berpikirnya bagus dan indah sekali. Antara lain disampaikan, 'tentukan sasaran yang ingin Anda capai', 'semua sasaran harus bisa diukur', 'apa yang Anda tulis harus bisa dilaksanakan'. Kita belajar banyak dari konsep itu, bahwa kita tidak boleh berjanji sesuatu yang kita tidak bisa berikan.
Karena itu bisa menjatuhkan kita. Kita harus menanamkan kepercayaan kepada pelanggan. Kalau kita janji A, harus diberikan A, dan semuanya harus bisa diukur. Dari situ kita menerapkan konsep-konsep yang berbeda dari kawan-kawan lain, misalnya pertemuan dalam suatu kelas.
Kita define per kelas dalam satu semester, dan kalau ada dosen yang tidak masuk, kita harus bisa uber sampai ada kelas. Kalau perlu hari minggu kuliah. Sekalian ini menanam konsep kepada mahasiswa, kalau dia dirugikan, dia boleh berteriak kepada kita. Karena ini alat kontrol, mereka harus berteriak. Memang babak belur.
Babak belurnya?
Babak belurnya, teriakan tahun pertama itu tidak di sektor akademik saja. Wah...gila juga ini! Kita sudah berusaha merapikan bagian akademik, teriakannya di bagian-bagian lain. Keseluruhan akhirnya.
Berarti tantangan bagi kita untuk bisa memuaskan para pelanggan kita di semua sektor. Itu kan input? Dulu kita tidak berpikir sejauh itu.
Jadi itu yang menarik, sehingga kita belajar. Itu yang mendorong kita. Akhirnya kita membuat suatu plan yang bisa kita definisikan.
Begitu tim berani mendefinisikan, tugas saya nguber tim. Tidak terasa itu tercapai, yang mengakibatkan pelanggan percaya kembali kepada tim. Biar pun berat karena kita harus berubah. Kalau tahun ini kita lebih ingin mengubah konsep berpikir.
Perubahan seperti apa kira-kira?
Kalau kemarin ISO itu tentang tujuan dan sebagainya. Sekarang kita bisa seperti ini dan diakui masyarakat. Sehingga pengalaman yang kita rasakan ini, kita ingin turunkan secepatnya kepada para mahasiswa supaya mereka juga berhasil juga nantinya. Jadi memang di dalam perjalanan, katakan kalau ada demo mahasiswa saat ini, kalau di tempat lain pimpinan menghindar, ya. Rata-rata tidak mau menemui, kan? Kalau kita berpikir karena mereka ini mahasiswa timur, pasti mereka ingin menyampaikan sesuatu feedback. Kalau mereka ingin menyampaikan feedback kepada kita, kenapa kita ndak mau menemui?
Justru kita harus cari secepat mungkin. Dan harus dididik mahasiswanya. "Kalau Anda mau demo boleh, tapi misi demonya apa?
Menyampaikan kritik kepada kita, kenapa tidak bertemu kita?"
Jadi filosofinya yang kita tanamkan. "Kalau Anda mau menyampaikan itu, ngapain pasang-pasang spanduk atau rame-rame di lapangan? Nggak sampai juga kalau saya tidak dengar, atau kalau saya pura-pura ndak dengar. Misinya kan mau menyampaikan, datang saja ketuk pintu. Anda mau ngomong atau Anda mau marah di sini juga boleh". Jadi filosofinya yang kita ubah. Dan cukup baik hasilnya. Mereka itu senang kalau didengar, ya? Begitu kita dengar, meskipun kita katakan "Sorry saya tidak bisa melaksanakan yang kamu minta...." Ndak marah juga. Mengapa kita takut?
Salah satu keberhasilan lembaga ini adalah kerjasamanya dengan lembaga lain. Bagaimana Anda menjalankan strategi ini?
Memang mengelola pendidikan itu bukan suatu proses yang begitu satu proses selesai, terus kita selesai, tidak ada after sales. Kalau di industri kan mereka pakai, begitu jual, ada after sales. Konsep perguruan tinggi kan nggak? Lepas dari perguruan tinggi itu urusan masing-masing. Dia tak berhasil ya dukamu, dia berhasil ya untungmu, begitu konsep umum, ya? Cuma kita berpikir, kalau mereka tidak berhasil, ya kita sedikit berdosa, kan? Artinya kita salah dong dalam mengarahkan mereka? Iya, kan? Jadi kita berpikir, minimal kita kasih senjata sedikit lagi dong! Yang harus kita lengkapi, yang dia kemampuan minimalnya secara cepat bisa sama dengan pasar. Karena itu kita mulai bekerjasama dengan Cisco, Microsoft, IBM, itu antara lain.
Tujuannya adalah mentransfer pengetahuan-pengetahuan up to date yang mereka pakai di dunia usaha ini untuk bisa dikuasai oleh mahasiswa.
Biar pun itu tidak masuk di kurikulum. Kurikulum kan kita bingung karena diatur pemerintah. Itu dipasang kan beban berat?
Soal kurikulum dalam konsep Anda, apa saja yang perlu ditambahkan?
Dari segi kurikulum kalau zaman dulu kan banyak diatur pemerintah.
Tapi sekarang sudah banyak kelonggaran. Sehingga kita melihat, wah.... ini lebih mudah lagi untuk mencapai tujuan dan sasaran kita.
Yang sebenarnya kita lakukan dalam kurikulum ini, akhirnya kembali ke prinsip lagi. Filosofi dasar yang harus kita tanam kepada mahasiswa adalah suatu pengantar untuk belajar. Apa pun ilmunya, jadi bagaimana cara kita mendidik mahasiswa tentang cara belajar untuk belajar. Ini yang tidak ada di dunia pendidikan. Sekarang ini yang saya lihat, karena banyak dosennya yang part time akhirnya 'pokoknya aku ngajar...ngerti sukamu nggak ngerti sukamu'.
Dampaknya nggak ada inovation. Kondisi mahasiswa sekarang kalau tidak disuruh tidak jalan, nggak ngerti inovation. Belajar pun biasa dikebut dua hari, kalau nilainya tinggi ada kebanggaan. Makanya kita adakan perubahan total. Jadi konsepnya, materi tidak harus habis, yang penting cara belajarnya bisa tertanam. Sehingga mereka bisa belajar lebih banyak daripada apa yang kita berikan. Otomatis ya, semangatnya harus ditanamkan, cari bacaan sebanyak mungkin, cari informasi sebanyak mungkin. Kebetulan saya kemarin mencoba dalam kelas entrepreneur, capek! Capeknya, pada awal di kelas saya tanya, "Ini kalian masuk kelas entrepreneur karena Anda mau jadi entrepreneur atau karena dipaksa oleh sistem kita?".
Dan jawaban mereka?
Jawabnya, "Kami diwajibkan." Wah, saya kecewa. Padahal saya mengorbankan waktu malam untuk mengajar mereka. Saya bilang, "Kalau Anda hanya untuk pengetahuan dan tidak untuk diterapkan, saya rugi!".
Lalu saya balik, "Di akhir kelas saya ingin Anda mengubah konsep bahwa akhirnya Anda ingin jadi entrepreneur, karena Anda tahu semua cara entrepreneur itu bagaimana". Lalu kita kasih PR (pekerjaan rumah), otomatis dong, proses belajar kok. Apa yang harus Anda belajar, topiknya ini, belajar buku ini, cari dari internet ini, di kelas kita tidak ngajar. Saya anggap di kelas itu mereka sudah belajar, kita bicara suatu topik, tinggal mereka menentukan apa yang mau didiskusikan. Lalu saya undang para wirausahawan dan dunia industri, dan mereka boleh menggali sebanyak mungkin dari background pengetahuan minimal yang mereka pakai.
Jadi pada awal bagaimana, perlu uang apa nggak, wirausaha, kan? Dan akhirnya mereka melihat bahwa teman-teman yang kita datangkan semuanya memulai usaha tanpa uang. Semua start dari zero. Maka begitu akhir kelas mereka membuat business plan, disuruh presentasi, sudah hebat-hebat. Nilai kita umumkan, lalu saya inginkan feedback; "Apakah Anda ingin jadi entrepreneur?" Semua bilang oke, malah ada yang sudah berpikir "Saya mau di industri ini, ini, ini.". Ada juga yang bilang, "Ini adalah proses belajar yang paling menyenangkan yang pernah saya alami." Sudah bagus, kan? Padahal kita nggak ngajar, hanya skenario kita buat sedemikian rupa dan mereka sendiri yang belajar. Tapi dampaknya mereka merasa itu yang paling tinggi nilainya. Jadi memang prosesnya yang harus diubah di perguruan tinggi itu.
Dunia pendidikan adalah dunia idealisme. Sementara pendidikan sendiri jika tidak dikelola secara profesional juga tidak jalan. Bagaimana Anda menyeimbangkan keduanya?
Sebenarnya terpisah. Sisi idealisme kita bukannya membentuk lulusan istilahnya, tapi memvalue-added. Menanamkan suatu value added kepada mahasiswa yang masuk sehingga menjadi lulusan, itu adalah pengetahuan dan nilai-nilai. Itu yang kita tanamkan. Itu idealismenya. Jadi usaha yang kita lakukan dalam memenej pengetahuan yang kita tanam tadi, dan itu yang disebut bisnisnya ya, mengelolanya. Kalau kita compare, mengelola perguruan tinggi dengan mengelola bisnis itu sama. Tidak ada bedanya. Kan di situ ada faktor finance, ada faktor operasional?
Bedanya, kalau di pabrik kan dia milih barang mentah dikelola menjadi barang jadi. Kalau di rumah sakit ya menyembuhkan penyakitnya. Kalau di kita kan hampir mirip dengan di rumah sakit. Umumnya kita menambah value, itu yang kita garap. Di bisnis sama, tidak beda ya? Makanya teman-teman banyak yang mengatakan, kalau mengelola perguruan tinggi dengan gaya bisnis itu seolah-olah berdosa. Banyak yang mengungkapkan demikian. Tapi kalau filosofinya bagaimana kita berusaha dengan profesional untuk supaya targetnya tercapai, sama (dengan bisnis:
red). Kawan-kawan di dunia industri tetap bilang ini bisnis ya.
Cuma bisnis yang muatannya lain?
Ya, tetap ada suatu nilai idealismenya. Ya, memang harusnya bisalah.
Ke depan, cita-cita apalagi yang ingin Anda wujudkan setelah dari semua yang Anda bangun selama ini?
Kalau di perguruan tinggi kita kan mencoba memberikan contoh, dan kebetulan ini kegiatan terbesar yang kita lakukan. Ternyata kalau kita menerima mahasiswa masuk, banyak konsep berpikir yang salah yang ditanamkan di pendidikan sebelumnya. Di keluarga kita tidak bisa mempengaruhi karena itu hak masing-masing keluarga. Minimal yang di sekolah-sekolah di tingkat bawahnya. Yang paling mendasar dampak yang kita rasakan di perguruan tinggi adalah kemampuan bertanya. Waduh.
mahasiswa yang berani bertanya. takut kan mereka bertanya? Karena ini budaya. Padahal budaya bertanya itu, kalau mereka bertanya mereka bisa explore segala macam. Minimal dia akan bertanya terus pada diri sendiri. Itu akhirnya kita berpikir, kita harus memberi contoh juga pada tingkat di bawahnya.
Jadi kita akan mendirikan sekolah. Tapi model kita tidak akan berbentuk seperti yang sudah ada. Biar pun model ini kalau kita lihat layer kita masih pasang di layer atas. Karena kita belum berani pasang di layer bawah ditinjau dari segi ekonominya. Tapi suatu saat kita akan turun jugalah. Jadi kita masih pakai yah.menanamkan ini pada yang atas karena kita juga lagi belajar ya? Proses belajar kan harus berhasil? Jadi kita menanamnya di atas, mungkin pengalaman ini nanti akan coba kita turunkan sebagai model. Mudah-mudahan model ini tidak kalah di perguruan tinggi, secara cepat kalau ikut program lain. Kalau ini dilewati Indonesia akan bangun lebih cepat, kan?
Hal apa yang paling memotivasi Anda untuk berkarya di bidang ini?
Pada awal berdiri kita punya moto, bahwa kita ingin berperan membangun bangsa melalui pengetahuan. Namanya kebetulan juga Bina Nusantara. Itu pun nama yang diberikan kawan-kawan seperjuangan ayah di masa penjajahan. Dan itu menjadi spirit seluruh civitas akademik kita. Itulah kenapa dinamakan Bina Nusantara, karena kita punya cita- cita melalui pendidikan ini kita harus bisa berperan membangun bangsa Indonesia. Itu folosofi yang ditanamkan oleh penasihat kawan seperjuangan ayah. Pada awal mulai mereka juga bilang, "Jangan mengecewakan kami ya? Jika Anda mengundang kami, ikuti apa pun tujuan, visi. Jangan sampai Anda hanya pinjam nama tetapi tidak bertanggung jawab!" Itu yang selalu kita ingat. Memang masa itu waktu kita tumbuh, semua perguruan tinggi pakai nama leader ya.jenderal dan sebagainya. Kalau sekarang sudah hilang ya. Cuma saya bilang waktu itu, "Saya tidak akan pernah mencatut nama. Karena tidak ada gunanyalah nama-nama yang dipasang!" Iya, toh? Sampai hari ini kita tidak pernah pasang.
Kalau spirit dari dalam Anda sendiri?
Kalau visi dasar saya sebagai individu adalah bagaimana saya melayani banyak orang, sehingga mereka bisa berguna bagi negara dan bangsa ini. Yang menjadi panutan paling kuat bagi saya adalah Ibu Theresa.
Sentuhan kemanusiaannya.
Bagaimana Anda memaknai perjalanan hidup dan kesuksesan ini?
Saya merasakan bahwa apa pun yang kita capai saat ini adalah bukan dari individu. Kadang-kadang saya berpikir bahwa Binus ini bukan milik saya, tapi Binus ini milik Tuhan yang dipercayakan kepada saya.
Sehingga saya harus jaga baik-baik, sehingga ya tidak mengecewakan Pemiliknya.. Filosofi sebenarnya itu. Lebih mudah, kan? Dari pada kalau milik kita, kita bisa nggak tidur! Iya, kan? Kalau dibalik seperti itu, ini hanya milik Yang di Atas, kita hanya diberi kepercayaan, kan kita tinggal membagikan itu kepada kawan-kawan yang lain dan mereka rata-rata ikut setuju. Lebih enak lagi, kan? Sehingga gerakannya saya bilang, "Saya bukan tipe seorang pemimpin yang akan memonitor day to day apa yang kalian lakukan, tapi yang ingin saya tanamkan adalah bahwa pengawasnya bukan saya, pengawasnya adalah Pemiliknya". Lebih enak lagi, kan?
SEMUA BERAWAL DARI NOL
Mungkin banyak yang tahu, Universitas Bina Nusantara (UBiNus) adalah salah satu perguruan tinggi ternama di Jakarta, bahkan di Indonesia.
Universitas pertama yang meraih Sertifikasi ISO-9001 ini memiliki lebih dari 20 ribu mahasiswa, 700 dosen, tiga kampus yang megah, meraih penghargaan "The Best Indonesian Net Company" dan belakangan punya citra sebagai cybercampus. Tapi barangkali sedikit yang tahu bagaimana seorang Widia Soerjaningsih dan ayahnya (alm) Wibowo, mengawali dan membangun universitas ini dari sebuah kursus komputer di teras rumah. UBiNus benar-benar diawali dengan modal ide dan keberanian belaka. "Jangan khawatir, pokoknya kalau ada kemauan pasti ada jalan. Kita bisa mulai dari kecil, ke sananya maju terus,"
demikianlah cara Wibowo menempa semangat putrinya.
Tapi, bagaimana bisa sebuah kursus komputer berkembang sedemikian pesat hingga menjelma menjadi universitas besar? Barangkali salah satu faktornya adalah karena pada masa 70-an, bidang garap teknologi komputer masih jarang dilirik dan dikuasai orang. Justru yang menarik, awalnya lembaga pendidikan ini dibangun dengan prinsip 'asal kelasnya penuh' dan 'pelanggan puas'. "Prinsipnya begitu mereka mau mendaftar, saya harus melayani mereka dengan baik. Tidak ada target apa-apa, yang penting setiap kelas harus penuh," tutur Widia yang lahir 19 Oktober 1950 di Malang itu.
Dengan prinsip demikian, diakui Widia, semula UBiNus tumbuhan biasa- biasa saja. Begitu tujuan-tujuan berhasil didefinisikan, tim yang dipimpinnya merapatkan barisan dan target-target dikejar, laju perkembangannya pun makin pesat. Tak kalah penting adalah adanya visi ke depan yang begitu kuat, profesionalisme dalam mengelola manajemen perguruan tinggi, serta jiwa entrepreneurship yang diwarisi Widia dari sang ayah. Maka, tak berlebihan jika di dunia pendidikan tinggi di Indonesia, rektor UBiNus ini adalah salah satu sosok yang layak dijadikan teladan.
Widia yang menikah dengan Eko Atmo Budi Santoso ini, berhasil mengawinkan antara idealisme dunia pendidikan dengan sistem pengelolaan bisnis profesional. Tak heran jika pada 2002 lalu ia dinobatkan sebagai The Famous Business Woman dan The Best CEO versi Majalah SWA dan MarkPlus. Nah, spirit apa yang membawa ibu dari Stephen (25), Francis (22), dan Patrice (18) ini ke tangga kesuksesan hingga sekarang? Simak wawancara eksklusif Widia Soerjaningsih dengan Edy Zaqeus dari InMagz.Com di gedung rektorat UBiNus Jl KH Syahdan 9, Kemanggisan, Jakarta berikut ini:
Bagaimana sejarah awal berdirinya Universitas BiNus ini?
Saya lulus S-1 bidang elektro, tapi bidang yang paling menarik adalah komputer. Lalu kerja praktek di IBM tiga bulan, sesudah itu pernah kerja di Pertamina tahun 1973. Saya kemudian terinpsirasi oleh idenya Pertamina. Pada waktu saya kerja, plan Pertamina memang untuk membuat Achademy of Computer Technology. Zamannya Pak Ibnu Sutowo itu tahun 1973. Kita direkrut untuk menyiapkan teaching staff. Karena pengalaman saya belajar di IBM, saya disuruh mengajar teman-teman yang dikumpulkan untuk menjadi guru di fakultas teknik. Ngajar segala macam bersama kawan-kawan dari (Universitas) Trisakti. Sempat setahun di sana. Pas saya berhenti itu Pertamina mulai agak jatuh. Saya berhenti dari Pertamina bukan karena itu, tapi karena ditarik Trisakti kembali. Karena adik harus masuk perguruan tinggi, dari keluarga ndak ada biaya, jadi saya punya tugas. Saya kerja di Trisakti, adik masuk. Terus sambil lalu, karena punya pengetahuan komputer, coba usaha di Trisakti kursus komputer bersama teman-teman.
Adanya di Trisakti, awalnya itu....wah banyak muridnya. Tapi biasalah, kalau kita masih muda, apalagi seumur membuat usaha bersama, akhirnya nggak bisa langgeng.
Usia Anda berapa waktu itu?
Ya, di umur-umur S-1 berapa yah...sekitar 24. Kemudian dari situ sempat kita jalankan satu biro diklat. Dapat muridnya banyak. Dulunya mahasiswa menganggap komputer susah, kan? Tempatnya di Trisakti waktu sore, dan memang karena membawa korps pesertanya banyak. Yang mengamati langkah ini ayah, Pak Wibowo almarhum. Begitu saya selesai kuliah, dari semua pengalaman tadi, kayaknya ada potensi untuk dijual... Kebetulan ayah memang orang wirausaha. Sudah, disuruh buka kursus sendiri. Padahal anak-anak lulusan S-1 mana mau ya disuruh begitu? Maunya cari kerja ya? Karena berpikir lulus S-1 bisa apa sih?
Padahal kalau kita kerja sama orang, kita masih diajari, kan? Anak- anak yang baru lulus biasanya pandangannya seperti itu. Saya ya sama waktu itu. Makanya, disuruh kerja sendiri..."Wah saya harus belajar pada siapa nih?" Ilmunya mentok, begitu kalau dipikir.
Tapi waktu itu berani juga?
Ya, karena saya termasuk yang nurut. Ya sudahlah, ndak usah kerja sama orang. Kalau kerja sama orang bisa stug, naiknya pun pelan. Tapi kalau kerja sendiri, yang pasti kalau mau naik bisa tergantung usaha kita. Sudah, saya didukung menjalankannya. Akhirnya bagi tugas, saya bagian akademik, ayah bagian pemasaran dan perizinan. Dan kita mulainya di muka rumah, di teras. Rumah di Grogol, Jl Makaliwe I No.10. Yang sampai sekarang akhirnya kita beli sebagai apa....momentum, biar pun kita belum bangun sampai saat ini. Kita terima malah rumah itu ndak ada tutup, kecil ruangannya cuma dikasih bangku-bangku. Paling banyak menampung 15 orang. Strategi pemasaran kita lakukan door to door, murah meriah ya... ke tetangga-tetangga banyak mahasiswa, kan? Yang kos itu anak Trisakti, anak Untar.
Kebetulan memang di kampus Trisakti, komputer itu menjadi momok mahasiswa. Ekstranya, ini logicalnya gimana sih? Menata logical berpikir, kan itu? Kalau nggak bisa nangkap, kan bingung mau mulai dari mana? Tapi ternyata pesertanya ndak hanya mahasiswa. Banyak juga orang-orang dari perusahaan. Cuma saya tahunya belakangan, "Saya dulu belajar di situ". Tahun 1974 kita mulai.
Di awal pendirian kursus itu, apa hambatannya?
Hambatannya itu dari segi saya yang memulai, otomatis antara percaya dan tidak percaya, bisa saya jalankan nggak? Itu pertama. Tapi karena didorong terus oleh ayah, akhirnya ya sudah.... Kebetulan prinsip saya, kalau saya melangkah saya harus melangkah lebih baik. Itu prinsip yang saya lakukan. Jadi ndak pernah mundur kalau sudah berani melangkah. Itu semangatnya yang menang. Hambatannya, saya tidak berpikir banyak hambatan karena saya juga tidak mempunyai suatu ambisi yang terlalu terang-terangan. Jadi kalau kelasnya penuh, berhasil! Iya, kan? Yang penting biaya hidup keluarga tertutup ha..ha..ha.. Dan memang kehidupan keluarga kita digantungkan ke tangan kita. Prinsipnya begitu mereka mau mendaftar, saya harus melayani mereka dengan baik. Tidak ada target apa-apa, yang penting setiap kelas harus penuh. Itu saja target minimal ya? Kita sudah pakai nama Modern Computer Course, terkenal dengan MCC waktu itu.
Dari namanya sudah bagus lho...modern ha...ha...ha... Itu visi ayah.
Mengapa waktu itu memilih usaha bidang pendidikan, bukan usaha yang lain?
Sebenarnya di luar usaha pendidikan, karena ayah seorang wirausaha, itu segala macam usaha pernah dilakukan. Waktu kita kecil, ayah usaha di bidang distribusi, mengambil barang dari pabrik lalu dijual ke toko-toko. Lalu pernah jatuh karena ayah ditipu cek kosong waktu itu.
Ibu juga sudah mulai dengan wirausaha makanan. Jadi segala usaha sudah dilakukan. Terus ayah melihat potensi saya ada, "Ya, udah...kamu jadi guru saja!" Jadi saya sendiri tidak berpikir ke usaha yang lain. Karena saya pikir, saya bisanya ya itu.
Dari sebuah kursus, lalu bagaimana cara mengembangkannya hingga menjadi besar?
Jadi kita mulai dari rumah, paling punya tiga shift, pagi, siang, malam. Begitu mulai penuh, saya mulai berpikir kenapa tidak dibesarkan (kelasnya). Tapi kalau itu kan kita perlu uang? Uangnya dari mana? Ayah bilang, "Jangan khawatir, pokoknya kalau ada kemauan pasti ada jalan. Kita bisa mulai dari kecil, ke sananya maju terus".
Beliau berpikir untuk kerjasama dengan panti asuhan di Kramat Raya.
Kita main ke sana terus kita bilang, "Kita punya ide ini, bagaimana kalau kita share, bagi hasil?" Akhirnya kita mulai, pokoknya semua pekerjaan kita yang lakukan, nanti dari hasil kalau kita punya hasil yang lebih, hasilnya kita bagi dua. Kita berpikir kalau kita lakukan itu, ada suatu nilai sosial yang kita tanam. Jadi di samping usaha, ada yang kita bantu, panti asuhannya. Filosofinya itu, dan mudah- mudahan mendapat rahmat Tuhan. Kebetulan ayah juga orang yang sosial.
Perkembangan berikutnya?
Kalau di Kramat Raya kelasnya paralel, kalau yang diteras rumah saya sendiri yang ngajar. Lalu untuk dibesarkan sebagai sekolah, kelasnya harus bisa paralel. Berapa pun murid harus bisa ditampung. Jadi filosofinya itu bagamana supaya kita bisa memenuhi ruangan. Jadi awalnya kita punya empat ruangan.
Tapi benar.... mungkin karena misi sosialnya ada, perkembangannya cepat. Kebetulan sekali tarifnya juga murah. Orang mulai ingin tahu komputer itu apa sih? Jadi banyak sekali yang hadir dan gurunya bukan saya sendiri akhirnya. Karena saya pernah bekerja di Pertamina, saya tarik teman-teman. Murid-murid di Pertamina sudah calon guru, kan?
Lalu dari situ maju-maju, walau ada hambatan. Hambatannya waktu itu pada saat kita belajar, kita menarik guru dari tempat yang sama. Jadi sempat goyang oleh tuntutan kelompok yang kuat, menuntut suatu kondisi yang lebih baik. Waktu itu kita waduh... berat juga kalau bentuk seperti ini diikuti, lain kali diulang lagi, ya? Tapi ya sudahlah kita mundur, mereka yang main-main seperti itu ndak usahlah, kita cari staf lain.
Dari situ kita belajar untuk mencari tenaga tidak dari satu tempat.
Akhirnya kita hubungi Departemen Keuangan dan departemen pemerintah lainnya, banyak yang sudah belajar komputer, kan? Lalu berjalan, makin banyak muridnya, lalu mereka pada bertanya, "Mengapa bentuknya kursus-kursus? Kami belajar dapat pengetahuan, tapi kami tidak mendapat status sosial yang lebih baik?" Kebetulan yang ngambil itu benar-benar anak yang lulus SMA yang dia tidak ngambil perguruan tinggi. Beda dengan yang saya mulai di Grogol, anak-anak mahasiswa yang sudah punya status sosial. Jadi kalau di Kramat Raya itu umum banget. Jadi anak-anak SMA yang tidak bisa bayar kuliah masuk ke sana. Itu yang mentriger kita buka akademi saja. Dan kebetulan ayah termasuk tipe orang yang apa pun kalau dia ditantang, ditangkap. Itu gaya wirausahanya, "Mana...? Kita buka saja akademi komputer!"
Kapan dimulai?
Sekitar 80-an, ya kita mulai akademi tahun 1981. Saya bilang...waduh...masih mikir-mikir. Lebih banyak perhitungan. Sulit dong minta akademi? Karena dari pengalaman di Trisakti, saya pernah bekerja di sana, banyak sekali mahasiswa demo. Mulai 1974-1980 itu banyak sekali demo, Malari dan semacamnya itu ya. Karena itu saya bilang, waduh! Saya paling takut kalau didemo mahasiswa ha..ha..ha...
Sampai sekarang masih takut?
Kalau sekarang tidak. Karena kita belajar banyak dalam pertumbuhan.
Waktu itu sempat terpikir, "Waduh... bagaimana kalau anak-anak yang tidak tahu filosofi apa-apa tiba-tiba menuntut sesuatu?" Kalau soal perizinan kita sudah pengalaman sekian tahun. Tapi ayah kan selalu pantang menyerah. "Jangan khawatir, pokoknya apa yang kamu tidak bisa sebutkan, saya yang akan lakukan". Akhirnya benar, dicarikan seorang tokoh pembina, saya anggap sebagai guru saya juga, yang waktu saya masih SMA dia tokoh organisasi mahasiswa. Dia posisinya sebagai direktur kemahasiswaan. Ini strategi ayah. Pokoknya kelemahan saya dilengkapi ayah. Ya, sudah saya tidak mikir lagi, tabrak saja.
Begitulah 1981 kita mulai akademi. Hambatannya kalau mahasiswa berkelompok seperti itu. Hambatan lain tetap keuangan. Tapi karena orang-orang buka usaha itu jiwanya pokoknya jangan takut apa pun.
Kalau masih bisa didefinisikan, pasti bisa diselesaikan. Begitu bisa didefinisikan, akhirnya ada titik terang. Nah, masalah gedung ayah bilang, "Dalam dua hari saya akan jawab!" Benar. Begitu saya bilang itu, langsung dia main ke tempat Akademi Teknik Komputer yang pertama kita dirikan. Main ketemu pemiliknya, nggak kenal, tabrak aja! Kita nggak punya uang datang ke situ. Ada gedung kosong di belakang yang nggak dipakai, kita bilang "Boleh nggak kita pakai gudangnya?" Ya, kita nggak muluklah nggak pakai gedung yang bagus, seadanya saja.
Nah, kita sudah punya tempatnya. Akhirnya kita nggak bisa mundur.
Saya desain kurikulum, termasuk konsep-konsep administrasi. Dari segi kurikulum, berpikirnya sederhana.
Bahannya dari mana, karena waktu itu belum banyak acuan?
Belum ada. Mungkin akademi komputer sudah ada Budi Luhur yang duluan tahun 1978, kita mulai 1981. Jadi kita hanya ada sedikit gambaran.
Karena itu para siswa kursus kita melihat ke situ, "Kami lebih kok dari mereka, kenapa kita nggak muncul?" Semangat siswanya seperti itu. "Ya, sudah kalau kalian percaya kita coba". Jadi kurikulum kita rancang dengan pendekatan pengetahuan yang mana saya harus bisa memuaskan semua. Paling mudah, kan? Kalau sampai ada guru yang tidak hadir, saya datang, saya selalu menjadi pengganti. Saya pikir kalau ini perguruan tinggi, ada dosen tidak datang, karena kita ingin melayani mahasiswa, kan saya harus turun? Semua mata kuliah saya tawarkan. Amankan? Saya sendiri tidak turun mengajar, hanya kalau ndak ada gurunya saya yang ngajar sekali-sekali. Benar, 1981 kita mulai, lalu kita rekrut teman-teman dari Trisakti untuk jadi dosen.
Tapi saya tidak ambil angkatan saya, tapi angkatan adik saya.
Apa alasannya?
Tidak tahu, ada suatu feeling yang mengatakan, mungkin saya lebih mudah mendorong anak-anak yang lebih muda dari saya, daripada teman sebaya. Jadi saya rekrut adik-adik angkatan saya. Tapi masalah di tahun-tahun pertama di kampus ini, tiga orang tenaga pengajar tadi berkirim surat kepada saya, mengundurkan diri. Tiga-tiganya hilang, padahal mereka pengajar inti dan hebat-hebat. Tapi sudah karakter saya, kalau ada masalah harus bisa diselesaikan. Ya, tapi saya tidak berusaha menarik. Saya kalau sudah dibuat seperti itu, ya sudah.
Akhirnya saya turun ke seluruh mahasiswa, saya sampaikan jangan khawatir kita jalan terus, saya ngajar sendiri.
Mengajar berapa kelas?
Waktu itu kita hanya mengendalikan dua ruangan, jadi minimal saya harus punya satu partner. Tapi dari guru yang lain, guru part time, kita masih punya. Akhirnya kita menggunakan part time untuk mencari pengganti. Itu pengalaman yang nggak boleh diulang.
Kapan mengalami percepatan pertumbuhan dan apa faktor-faktornya? ....
Jadi kalau dari awal, langkah yang kita lakukan adalah berbuat sebaik mungkin melayani para siswa. Itu strategi yang saya lakukan. Karena itu tumbuhnya pelan. Sampai suatu saat tahun 1995, kita punya mahasiswa tujuh ribu, gedungnya kita baru punya satu yang lengkap.
Itu pun dibangun mulai 1984, tiap dua tahun kita menambah ruangan sampai 1995. Kita mulai program S-2 tahun 1993 sebagai suatu program untuk mengangkat image, otomatis kita harus merekrut orang yang lebih baik. Kemudian belajar memenej teman-teman yang pengetahuannya di atas saya. Nggak gampang juga, susah juga! Biasanya teman-teman di atas kita, kalau ditarik dia langsung positioning diri, kan? Dari sisi lebih pengetahuannya oke, karena kita undang memang karena itu.
Tapi kadang ada satu rasa sombong yang mengakibatkan mereka lupa, dengan meremehkan organisasi kita yang lebih besar. Ini sempat terjadi. Padahal ini adalah dosen yang kita didik melalui beasiswa dinas. Itu kegagalan pertama kita menentukan resource. Kita kirim ke luar negeri untuk S-3 tapi gagal. Itu hampir membalikkan organisasi kita, sehingga terpaksa kita lepas. Pada saat itu saya bertemu teman yang mempunyai filosofi berbeda dengan approach yang saya pakai.
Kawan ini bilang, "Kalau kita ingin maju kita harus tentukan ujungnya dulu, sasaran". Kalau saya kan didorong dari bawah. Jadi kalau kawan ini, ditentukan sasarannya dulu, terus kita uber. Sehingga sejak 1995 itu mulai lebih cepat. Sekitar enam tahun berikutnya, dari 7 ribu mahasiswa menjadi 22 ribu. Ini karena strategi teman tadi yang kita pakai.
Siapa saja yang mendorong kemajuan tersebut?
Tim inti kita sekarang. Jadi filosofi yang saya belajar dari kawan- kawan ini adalah kalau mau melakukan sesuatu, lakukan sesuatu yang besar sekaligus karena capeknya sama. Jangan yang biasa-biasa.
Apa inti strategi Anda sehingga bisa membangun universitas yang pesat perkembangannya?
Kita memang punya tim inti. Di dalam tim tadi kita selalu mendorong bahwa sebenarnya kita punya visi. Visi kita adalah menjadi panutan.
Terus pada waktu diskusi, yang disebut panutan itu apa? Harus bisa jadi contoh kan bagi yang lain? Mengukurnya bagaimana? Nah, kita harus membuat langkah yang berbeda dari kawan-kawan lain. Langkah pertama yang kita lakukan adalah ISO. Jadi memakai bakuan mutu ISO
9001 tahun 1997. Pesannya, kita harus beda dengan kawan-kawan lain.
Kalau berbeda harus inovasi, kan? Padahal awalnya kita ISO baru belajar. Tapi berani dululah.
Setelah berjalan, ISO itu benar-benar suatu konsep yang bagus. Karena digunakan oleh banyak usaha dan perusahaan. Konsep berpikirnya bagus dan indah sekali. Antara lain disampaikan, 'tentukan sasaran yang ingin Anda capai', 'semua sasaran harus bisa diukur', 'apa yang Anda tulis harus bisa dilaksanakan'. Kita belajar banyak dari konsep itu, bahwa kita tidak boleh berjanji sesuatu yang kita tidak bisa berikan.
Karena itu bisa menjatuhkan kita. Kita harus menanamkan kepercayaan kepada pelanggan. Kalau kita janji A, harus diberikan A, dan semuanya harus bisa diukur. Dari situ kita menerapkan konsep-konsep yang berbeda dari kawan-kawan lain, misalnya pertemuan dalam suatu kelas.
Kita define per kelas dalam satu semester, dan kalau ada dosen yang tidak masuk, kita harus bisa uber sampai ada kelas. Kalau perlu hari minggu kuliah. Sekalian ini menanam konsep kepada mahasiswa, kalau dia dirugikan, dia boleh berteriak kepada kita. Karena ini alat kontrol, mereka harus berteriak. Memang babak belur.
Babak belurnya?
Babak belurnya, teriakan tahun pertama itu tidak di sektor akademik saja. Wah...gila juga ini! Kita sudah berusaha merapikan bagian akademik, teriakannya di bagian-bagian lain. Keseluruhan akhirnya.
Berarti tantangan bagi kita untuk bisa memuaskan para pelanggan kita di semua sektor. Itu kan input? Dulu kita tidak berpikir sejauh itu.
Jadi itu yang menarik, sehingga kita belajar. Itu yang mendorong kita. Akhirnya kita membuat suatu plan yang bisa kita definisikan.
Begitu tim berani mendefinisikan, tugas saya nguber tim. Tidak terasa itu tercapai, yang mengakibatkan pelanggan percaya kembali kepada tim. Biar pun berat karena kita harus berubah. Kalau tahun ini kita lebih ingin mengubah konsep berpikir.
Perubahan seperti apa kira-kira?
Kalau kemarin ISO itu tentang tujuan dan sebagainya. Sekarang kita bisa seperti ini dan diakui masyarakat. Sehingga pengalaman yang kita rasakan ini, kita ingin turunkan secepatnya kepada para mahasiswa supaya mereka juga berhasil juga nantinya. Jadi memang di dalam perjalanan, katakan kalau ada demo mahasiswa saat ini, kalau di tempat lain pimpinan menghindar, ya. Rata-rata tidak mau menemui, kan? Kalau kita berpikir karena mereka ini mahasiswa timur, pasti mereka ingin menyampaikan sesuatu feedback. Kalau mereka ingin menyampaikan feedback kepada kita, kenapa kita ndak mau menemui?
Justru kita harus cari secepat mungkin. Dan harus dididik mahasiswanya. "Kalau Anda mau demo boleh, tapi misi demonya apa?
Menyampaikan kritik kepada kita, kenapa tidak bertemu kita?"
Jadi filosofinya yang kita tanamkan. "Kalau Anda mau menyampaikan itu, ngapain pasang-pasang spanduk atau rame-rame di lapangan? Nggak sampai juga kalau saya tidak dengar, atau kalau saya pura-pura ndak dengar. Misinya kan mau menyampaikan, datang saja ketuk pintu. Anda mau ngomong atau Anda mau marah di sini juga boleh". Jadi filosofinya yang kita ubah. Dan cukup baik hasilnya. Mereka itu senang kalau didengar, ya? Begitu kita dengar, meskipun kita katakan "Sorry saya tidak bisa melaksanakan yang kamu minta...." Ndak marah juga. Mengapa kita takut?
Salah satu keberhasilan lembaga ini adalah kerjasamanya dengan lembaga lain. Bagaimana Anda menjalankan strategi ini?
Memang mengelola pendidikan itu bukan suatu proses yang begitu satu proses selesai, terus kita selesai, tidak ada after sales. Kalau di industri kan mereka pakai, begitu jual, ada after sales. Konsep perguruan tinggi kan nggak? Lepas dari perguruan tinggi itu urusan masing-masing. Dia tak berhasil ya dukamu, dia berhasil ya untungmu, begitu konsep umum, ya? Cuma kita berpikir, kalau mereka tidak berhasil, ya kita sedikit berdosa, kan? Artinya kita salah dong dalam mengarahkan mereka? Iya, kan? Jadi kita berpikir, minimal kita kasih senjata sedikit lagi dong! Yang harus kita lengkapi, yang dia kemampuan minimalnya secara cepat bisa sama dengan pasar. Karena itu kita mulai bekerjasama dengan Cisco, Microsoft, IBM, itu antara lain.
Tujuannya adalah mentransfer pengetahuan-pengetahuan up to date yang mereka pakai di dunia usaha ini untuk bisa dikuasai oleh mahasiswa.
Biar pun itu tidak masuk di kurikulum. Kurikulum kan kita bingung karena diatur pemerintah. Itu dipasang kan beban berat?
Soal kurikulum dalam konsep Anda, apa saja yang perlu ditambahkan?
Dari segi kurikulum kalau zaman dulu kan banyak diatur pemerintah.
Tapi sekarang sudah banyak kelonggaran. Sehingga kita melihat, wah.... ini lebih mudah lagi untuk mencapai tujuan dan sasaran kita.
Yang sebenarnya kita lakukan dalam kurikulum ini, akhirnya kembali ke prinsip lagi. Filosofi dasar yang harus kita tanam kepada mahasiswa adalah suatu pengantar untuk belajar. Apa pun ilmunya, jadi bagaimana cara kita mendidik mahasiswa tentang cara belajar untuk belajar. Ini yang tidak ada di dunia pendidikan. Sekarang ini yang saya lihat, karena banyak dosennya yang part time akhirnya 'pokoknya aku ngajar...ngerti sukamu nggak ngerti sukamu'.
Dampaknya nggak ada inovation. Kondisi mahasiswa sekarang kalau tidak disuruh tidak jalan, nggak ngerti inovation. Belajar pun biasa dikebut dua hari, kalau nilainya tinggi ada kebanggaan. Makanya kita adakan perubahan total. Jadi konsepnya, materi tidak harus habis, yang penting cara belajarnya bisa tertanam. Sehingga mereka bisa belajar lebih banyak daripada apa yang kita berikan. Otomatis ya, semangatnya harus ditanamkan, cari bacaan sebanyak mungkin, cari informasi sebanyak mungkin. Kebetulan saya kemarin mencoba dalam kelas entrepreneur, capek! Capeknya, pada awal di kelas saya tanya, "Ini kalian masuk kelas entrepreneur karena Anda mau jadi entrepreneur atau karena dipaksa oleh sistem kita?".
Dan jawaban mereka?
Jawabnya, "Kami diwajibkan." Wah, saya kecewa. Padahal saya mengorbankan waktu malam untuk mengajar mereka. Saya bilang, "Kalau Anda hanya untuk pengetahuan dan tidak untuk diterapkan, saya rugi!".
Lalu saya balik, "Di akhir kelas saya ingin Anda mengubah konsep bahwa akhirnya Anda ingin jadi entrepreneur, karena Anda tahu semua cara entrepreneur itu bagaimana". Lalu kita kasih PR (pekerjaan rumah), otomatis dong, proses belajar kok. Apa yang harus Anda belajar, topiknya ini, belajar buku ini, cari dari internet ini, di kelas kita tidak ngajar. Saya anggap di kelas itu mereka sudah belajar, kita bicara suatu topik, tinggal mereka menentukan apa yang mau didiskusikan. Lalu saya undang para wirausahawan dan dunia industri, dan mereka boleh menggali sebanyak mungkin dari background pengetahuan minimal yang mereka pakai.
Jadi pada awal bagaimana, perlu uang apa nggak, wirausaha, kan? Dan akhirnya mereka melihat bahwa teman-teman yang kita datangkan semuanya memulai usaha tanpa uang. Semua start dari zero. Maka begitu akhir kelas mereka membuat business plan, disuruh presentasi, sudah hebat-hebat. Nilai kita umumkan, lalu saya inginkan feedback; "Apakah Anda ingin jadi entrepreneur?" Semua bilang oke, malah ada yang sudah berpikir "Saya mau di industri ini, ini, ini.". Ada juga yang bilang, "Ini adalah proses belajar yang paling menyenangkan yang pernah saya alami." Sudah bagus, kan? Padahal kita nggak ngajar, hanya skenario kita buat sedemikian rupa dan mereka sendiri yang belajar. Tapi dampaknya mereka merasa itu yang paling tinggi nilainya. Jadi memang prosesnya yang harus diubah di perguruan tinggi itu.
Dunia pendidikan adalah dunia idealisme. Sementara pendidikan sendiri jika tidak dikelola secara profesional juga tidak jalan. Bagaimana Anda menyeimbangkan keduanya?
Sebenarnya terpisah. Sisi idealisme kita bukannya membentuk lulusan istilahnya, tapi memvalue-added. Menanamkan suatu value added kepada mahasiswa yang masuk sehingga menjadi lulusan, itu adalah pengetahuan dan nilai-nilai. Itu yang kita tanamkan. Itu idealismenya. Jadi usaha yang kita lakukan dalam memenej pengetahuan yang kita tanam tadi, dan itu yang disebut bisnisnya ya, mengelolanya. Kalau kita compare, mengelola perguruan tinggi dengan mengelola bisnis itu sama. Tidak ada bedanya. Kan di situ ada faktor finance, ada faktor operasional?
Bedanya, kalau di pabrik kan dia milih barang mentah dikelola menjadi barang jadi. Kalau di rumah sakit ya menyembuhkan penyakitnya. Kalau di kita kan hampir mirip dengan di rumah sakit. Umumnya kita menambah value, itu yang kita garap. Di bisnis sama, tidak beda ya? Makanya teman-teman banyak yang mengatakan, kalau mengelola perguruan tinggi dengan gaya bisnis itu seolah-olah berdosa. Banyak yang mengungkapkan demikian. Tapi kalau filosofinya bagaimana kita berusaha dengan profesional untuk supaya targetnya tercapai, sama (dengan bisnis:
red). Kawan-kawan di dunia industri tetap bilang ini bisnis ya.
Cuma bisnis yang muatannya lain?
Ya, tetap ada suatu nilai idealismenya. Ya, memang harusnya bisalah.
Ke depan, cita-cita apalagi yang ingin Anda wujudkan setelah dari semua yang Anda bangun selama ini?
Kalau di perguruan tinggi kita kan mencoba memberikan contoh, dan kebetulan ini kegiatan terbesar yang kita lakukan. Ternyata kalau kita menerima mahasiswa masuk, banyak konsep berpikir yang salah yang ditanamkan di pendidikan sebelumnya. Di keluarga kita tidak bisa mempengaruhi karena itu hak masing-masing keluarga. Minimal yang di sekolah-sekolah di tingkat bawahnya. Yang paling mendasar dampak yang kita rasakan di perguruan tinggi adalah kemampuan bertanya. Waduh.
mahasiswa yang berani bertanya. takut kan mereka bertanya? Karena ini budaya. Padahal budaya bertanya itu, kalau mereka bertanya mereka bisa explore segala macam. Minimal dia akan bertanya terus pada diri sendiri. Itu akhirnya kita berpikir, kita harus memberi contoh juga pada tingkat di bawahnya.
Jadi kita akan mendirikan sekolah. Tapi model kita tidak akan berbentuk seperti yang sudah ada. Biar pun model ini kalau kita lihat layer kita masih pasang di layer atas. Karena kita belum berani pasang di layer bawah ditinjau dari segi ekonominya. Tapi suatu saat kita akan turun jugalah. Jadi kita masih pakai yah.menanamkan ini pada yang atas karena kita juga lagi belajar ya? Proses belajar kan harus berhasil? Jadi kita menanamnya di atas, mungkin pengalaman ini nanti akan coba kita turunkan sebagai model. Mudah-mudahan model ini tidak kalah di perguruan tinggi, secara cepat kalau ikut program lain. Kalau ini dilewati Indonesia akan bangun lebih cepat, kan?
Hal apa yang paling memotivasi Anda untuk berkarya di bidang ini?
Pada awal berdiri kita punya moto, bahwa kita ingin berperan membangun bangsa melalui pengetahuan. Namanya kebetulan juga Bina Nusantara. Itu pun nama yang diberikan kawan-kawan seperjuangan ayah di masa penjajahan. Dan itu menjadi spirit seluruh civitas akademik kita. Itulah kenapa dinamakan Bina Nusantara, karena kita punya cita- cita melalui pendidikan ini kita harus bisa berperan membangun bangsa Indonesia. Itu folosofi yang ditanamkan oleh penasihat kawan seperjuangan ayah. Pada awal mulai mereka juga bilang, "Jangan mengecewakan kami ya? Jika Anda mengundang kami, ikuti apa pun tujuan, visi. Jangan sampai Anda hanya pinjam nama tetapi tidak bertanggung jawab!" Itu yang selalu kita ingat. Memang masa itu waktu kita tumbuh, semua perguruan tinggi pakai nama leader ya.jenderal dan sebagainya. Kalau sekarang sudah hilang ya. Cuma saya bilang waktu itu, "Saya tidak akan pernah mencatut nama. Karena tidak ada gunanyalah nama-nama yang dipasang!" Iya, toh? Sampai hari ini kita tidak pernah pasang.
Kalau spirit dari dalam Anda sendiri?
Kalau visi dasar saya sebagai individu adalah bagaimana saya melayani banyak orang, sehingga mereka bisa berguna bagi negara dan bangsa ini. Yang menjadi panutan paling kuat bagi saya adalah Ibu Theresa.
Sentuhan kemanusiaannya.
Bagaimana Anda memaknai perjalanan hidup dan kesuksesan ini?
Saya merasakan bahwa apa pun yang kita capai saat ini adalah bukan dari individu. Kadang-kadang saya berpikir bahwa Binus ini bukan milik saya, tapi Binus ini milik Tuhan yang dipercayakan kepada saya.
Sehingga saya harus jaga baik-baik, sehingga ya tidak mengecewakan Pemiliknya.. Filosofi sebenarnya itu. Lebih mudah, kan? Dari pada kalau milik kita, kita bisa nggak tidur! Iya, kan? Kalau dibalik seperti itu, ini hanya milik Yang di Atas, kita hanya diberi kepercayaan, kan kita tinggal membagikan itu kepada kawan-kawan yang lain dan mereka rata-rata ikut setuju. Lebih enak lagi, kan? Sehingga gerakannya saya bilang, "Saya bukan tipe seorang pemimpin yang akan memonitor day to day apa yang kalian lakukan, tapi yang ingin saya tanamkan adalah bahwa pengawasnya bukan saya, pengawasnya adalah Pemiliknya". Lebih enak lagi, kan?
Thursday, September 07, 2006
Pemimpin Sama Dengan Pemulung
Penulis: GedePrama
Salah satu profesi yang sering mengganggu kebersihan lingkungan, namun tidak tega untuk saya tolak kehadirannya karena alasan kemanusiaan, adalah profesi pemulung (pengumpul barang bekas). Setelah sampah dikumpulkan, dibungkus plastik secara rapi agar pengangkut sampah bisa bekerja lebih efisien, eh tiba-tiba ada orang datang yang membongkar bungkusan plastik, mencari barang bekas, dan membuat semuanya berantakan kembali. Tanggung jawab memang acap kali diabaikan oleh profesi terakhir. Bayangkan, setelah diberikan kesempatan mencari barang bekas, setelah selesai bukannya dikembalikan ke posisi semula, malah dibiarkan berantakan.
Tidak terhitung jumlah manusia pencinta kebersihan dan lingkungan yang sangat menyesali perbuatan sejumlah oknum tukang pemulung.
Dalam setting yang kurang lebih sama, tanpa banyak disadari orang, tidak sedikit pemimpin yang perilakunya sama dengan pemulung. Sama-sama mengumpulkan barang bekas. Sama-sama memiliki tangan kotor. Dan sama-sama lupa tanggungjawab.
Mari kita mulai dengan ciri pertama : pengumpul barang bekas. Bila pemulung hanya mengumpulkan barang bekas, banyak pemimpin yang perilaku belajar dan pengambilan keputusannya yang mengumpulkan pengetahuan dan informasi bekas. Coba cermati apa yang dimaksud banyak pemimpin dengan kata "mengetahui" yang sering digunakan sebagai basis keputusan. Bukankah ia berarti proses pengumpulan pengetahuan dan informasi sudah dianggap cukup ? Atau, lihat kembali apa yang mereka sebut informasi. Tidakkah ia merupakan kumpulan kejadian yang terjadi kemaren dan hari sebelumnya ? Bila demikian, adakah perbedaan kreativitas secara fundamental antara pemimpin dengan pemulung yang sama-sama hanya menjadi kolektor, tanpa penambahan creative value ?
Sebagai konsekwensinya - kita sedang memasuki ciri kedua - bila pemulung tangannya teramat kotor, maka pemimpin dengan perilaku keputusan di atas sulit bisa diharapkan untuk memiliki kejernihan dan kebersihan berfikir. Dari mana datangnya kejernihan berfikir, bila setiap hari terbelenggu oleh proses pengumpulan yang tidak pernah berakhir ? Lebih dari itu, pengetahuan dan informasi yang dikumpulkan dari manapun, tidak bisa dihindari bisa menghalangi proses observasi yang segar. Bahkan bisa menimbulkan ketumpulan-ketumpulan berfikir.
Coba bayangkan sekumpulan ikan yang telah lama hidup di aquarium. Demikian lamanya mereka hidup di sana, sampai-sampai ada yang bertanya "apa itu air ?". Lain halnya dengan ikan yang baru saja dimasukkan ke situ, dengan sangat jernih ia bisa berargumen, bahwa tempat mereka hidup itulah air. Penyakit yang sama juga menghinggapi banyak pemimpin kini. Demikian terbelenggunya mereka dengan keyakinan lama, sampai -sampai salah seorang pemimpin Golkar (sebuah organisasi yang nyata-nyata membuat negeri ini bangkrut) bertanya kalau-kalau mereka punya salah.
Tanggungjawab, sebagai ciri terakhir yang membuat pemimpin dan pemulung itu sama, tentu saja susah diharapkan dari sini. Bila pengetahuan bekas yang mereka peroleh berasal dari senior yang nyata-nyata tidak pernah bertanggung jawab, lebih-lebih sang yunior tidak pernah jernih untuk menyeleksi mana yang benar, maka terjadilah proses bola salju yang membuat tanggungjawab semakin memalukan dan memalukan.
Terlepas dari tiga faktor yang membuat kedua profesi ini mirip, sebenarnya "dosa" pemulung itu lebih kecil dibandingkan dengan pemimpin. Pemulung, sebagaimana kita tahu, hanya menyakiti hati pencinta kebersihan. Pemimpin, di lain sisi, disamping menyakiti hati masyarakat lebih luas lewat tanggungjawabnya yang memalukan, juga sedang melakukan bunuh diri tanpa disadari.
Persoalannya, dengan menjadi pengumpul pengetahuan dan informasi bekas, dan pada saat yang sama tidak memiliki kejernihan berfikir, maka praktis mereka hanyalah sekumpulan "mayat", yang karena rasa malu yang sudah habis, kemudian menyebut diri menjadi pemimpin.
Bercermin dari ini semua, belajar - bagi saya - adalah sebuah kegiatan yang bersifat non akumulatif. Sebab, sumber daya kreatif kita sebagai manusia berpotensi jauh lebih dahsyat dari sekadar mengumpulkan dan mengingat. Jauh lebih dalam dari ingatan yang usang, tersembunyi kejernihan, kesegaran, kreativitas yang selama ini dibuat minggir oleh kebiasaan belajar dan kebiasaan keputusan ala pemulung.
Coba perhatikan inovator-inovator besar seperti Einstein, James Watt, Thomas A. Eddison, Bill Gates dan manusia sejenis. Kebesaran mereka tentu tidak terletak pada belenggu yang dihadirkan oleh kegiatan mengumpulkan pengetahuan bekas ala pemulung. Namun, melompat ke depan melampaui apa-apa yang sudah lewat dan menjadi barang bekas.
Amati kembali lompatan-lompatan peradaban yang pernah dialami manusia. Dari pesawat terbang, manusia sampai di bulan sampai dengan jaringan manusia yang mendunia melalui internet. Bukankah semua ini bisa terjadi karena ada segelintir manusia yang berani keluar dari kebiasaan berfikir dan bekerja ala pemulung ?
Jadi, kalau tidak mau menjadi pemulung informasi dan pengetahuan, anggap saja Anda baru selesai membaca artikel yang ditulis oleh manusia terbohong di dunia.
Penulis: GedePrama
Salah satu profesi yang sering mengganggu kebersihan lingkungan, namun tidak tega untuk saya tolak kehadirannya karena alasan kemanusiaan, adalah profesi pemulung (pengumpul barang bekas). Setelah sampah dikumpulkan, dibungkus plastik secara rapi agar pengangkut sampah bisa bekerja lebih efisien, eh tiba-tiba ada orang datang yang membongkar bungkusan plastik, mencari barang bekas, dan membuat semuanya berantakan kembali. Tanggung jawab memang acap kali diabaikan oleh profesi terakhir. Bayangkan, setelah diberikan kesempatan mencari barang bekas, setelah selesai bukannya dikembalikan ke posisi semula, malah dibiarkan berantakan.
Tidak terhitung jumlah manusia pencinta kebersihan dan lingkungan yang sangat menyesali perbuatan sejumlah oknum tukang pemulung.
Dalam setting yang kurang lebih sama, tanpa banyak disadari orang, tidak sedikit pemimpin yang perilakunya sama dengan pemulung. Sama-sama mengumpulkan barang bekas. Sama-sama memiliki tangan kotor. Dan sama-sama lupa tanggungjawab.
Mari kita mulai dengan ciri pertama : pengumpul barang bekas. Bila pemulung hanya mengumpulkan barang bekas, banyak pemimpin yang perilaku belajar dan pengambilan keputusannya yang mengumpulkan pengetahuan dan informasi bekas. Coba cermati apa yang dimaksud banyak pemimpin dengan kata "mengetahui" yang sering digunakan sebagai basis keputusan. Bukankah ia berarti proses pengumpulan pengetahuan dan informasi sudah dianggap cukup ? Atau, lihat kembali apa yang mereka sebut informasi. Tidakkah ia merupakan kumpulan kejadian yang terjadi kemaren dan hari sebelumnya ? Bila demikian, adakah perbedaan kreativitas secara fundamental antara pemimpin dengan pemulung yang sama-sama hanya menjadi kolektor, tanpa penambahan creative value ?
Sebagai konsekwensinya - kita sedang memasuki ciri kedua - bila pemulung tangannya teramat kotor, maka pemimpin dengan perilaku keputusan di atas sulit bisa diharapkan untuk memiliki kejernihan dan kebersihan berfikir. Dari mana datangnya kejernihan berfikir, bila setiap hari terbelenggu oleh proses pengumpulan yang tidak pernah berakhir ? Lebih dari itu, pengetahuan dan informasi yang dikumpulkan dari manapun, tidak bisa dihindari bisa menghalangi proses observasi yang segar. Bahkan bisa menimbulkan ketumpulan-ketumpulan berfikir.
Coba bayangkan sekumpulan ikan yang telah lama hidup di aquarium. Demikian lamanya mereka hidup di sana, sampai-sampai ada yang bertanya "apa itu air ?". Lain halnya dengan ikan yang baru saja dimasukkan ke situ, dengan sangat jernih ia bisa berargumen, bahwa tempat mereka hidup itulah air. Penyakit yang sama juga menghinggapi banyak pemimpin kini. Demikian terbelenggunya mereka dengan keyakinan lama, sampai -sampai salah seorang pemimpin Golkar (sebuah organisasi yang nyata-nyata membuat negeri ini bangkrut) bertanya kalau-kalau mereka punya salah.
Tanggungjawab, sebagai ciri terakhir yang membuat pemimpin dan pemulung itu sama, tentu saja susah diharapkan dari sini. Bila pengetahuan bekas yang mereka peroleh berasal dari senior yang nyata-nyata tidak pernah bertanggung jawab, lebih-lebih sang yunior tidak pernah jernih untuk menyeleksi mana yang benar, maka terjadilah proses bola salju yang membuat tanggungjawab semakin memalukan dan memalukan.
Terlepas dari tiga faktor yang membuat kedua profesi ini mirip, sebenarnya "dosa" pemulung itu lebih kecil dibandingkan dengan pemimpin. Pemulung, sebagaimana kita tahu, hanya menyakiti hati pencinta kebersihan. Pemimpin, di lain sisi, disamping menyakiti hati masyarakat lebih luas lewat tanggungjawabnya yang memalukan, juga sedang melakukan bunuh diri tanpa disadari.
Persoalannya, dengan menjadi pengumpul pengetahuan dan informasi bekas, dan pada saat yang sama tidak memiliki kejernihan berfikir, maka praktis mereka hanyalah sekumpulan "mayat", yang karena rasa malu yang sudah habis, kemudian menyebut diri menjadi pemimpin.
Bercermin dari ini semua, belajar - bagi saya - adalah sebuah kegiatan yang bersifat non akumulatif. Sebab, sumber daya kreatif kita sebagai manusia berpotensi jauh lebih dahsyat dari sekadar mengumpulkan dan mengingat. Jauh lebih dalam dari ingatan yang usang, tersembunyi kejernihan, kesegaran, kreativitas yang selama ini dibuat minggir oleh kebiasaan belajar dan kebiasaan keputusan ala pemulung.
Coba perhatikan inovator-inovator besar seperti Einstein, James Watt, Thomas A. Eddison, Bill Gates dan manusia sejenis. Kebesaran mereka tentu tidak terletak pada belenggu yang dihadirkan oleh kegiatan mengumpulkan pengetahuan bekas ala pemulung. Namun, melompat ke depan melampaui apa-apa yang sudah lewat dan menjadi barang bekas.
Amati kembali lompatan-lompatan peradaban yang pernah dialami manusia. Dari pesawat terbang, manusia sampai di bulan sampai dengan jaringan manusia yang mendunia melalui internet. Bukankah semua ini bisa terjadi karena ada segelintir manusia yang berani keluar dari kebiasaan berfikir dan bekerja ala pemulung ?
Jadi, kalau tidak mau menjadi pemulung informasi dan pengetahuan, anggap saja Anda baru selesai membaca artikel yang ditulis oleh manusia terbohong di dunia.
BISNIS STRATEGI DAN PEMASARAN IMPLIKATIF
BELAJAR ALIH DAYA DARI PARA JAGOAN
Percayakah bahwa memiliki sekaligus mengelola tim di Liga Utama Inggris (English Premier League) tak ubahnya mengelola bisnis berkinerja tinggi? Beberapa dekade lalu, para manajer mencari bakat-bakat terbaik di seluruh negerinya, mengasah mereka dan membawanya ke tim utama. Sekarang, para manajer membeli bakat secara global, menerjunkannya ke dalam tim untuk melakukan transformasi, dan berharap para pemain menampilkan performa dalam setiap permainan. Sebagaimana permainan sepak bola, kini para pebisnis berada dalam lingkungan dengan tingkat kompetisi yang tinggi.
Mereka perlu sistem manajemen dan para pemain yang fokus plus terampil. Dan, kunci penentu bertahan dalam permainan bisnis global saat ini adalah alih daya (outsourcing). Sayangnya, pemain alih daya pemula mengadopsi pandangan yang dangkal mengenai outsourcing, yaitu: sekadar memangkas biaya dan menggantikan biaya usaha dengan jasa yang bernilai lebih rendah. Padahal, alih daya berperan lebih besar dalam memastikan keberadaan perusahaan secara jangka panjang. Perusahaan di seluruh dunia semakin mengalihdayakan fungsi-fungsi yang lebih kritis, semacam teknologi informasi, pembelajaran korporasi, dan manajemen hubungan dengan pelanggan (CRM).
Para pelaku alih daya memahami betul bahwa implementasi alih daya dengan praktik-praktik terbaik, berdampak signifikan terhadap nilai keuangan mereka. Namun bagi para pelaku awal, beberapa pertanyaan berikut perlu dijawab:
(1) Bagaimana alur waktu yang kami harapkan, dan mitra apa yang kami butuhkan?
(2) Proses-proses apa yang harus dialihdayakan, dan mana yang harus dipertahankan?
(3) Bagaimana struktur kemitraan ini untuk memberi kesempatan terjadinya perubahan berdasarkan pada iklim usaha?
(4) Akankah alih daya mengganggu proyek-proyek yang selama ini sudah berjalan? Lantas, bagaimana perusahaan menjawab semua pertanyaan tersebut, dan mendapat manfaat terbaik dari alih daya tanpa harus melalui proses trial and error? Salah satu cara terbaik adalah belajar dari ahlinya.
Pelaku alih daya telah berkala memperbaiki teknik-teknik terbaik yang dapat dipetik para pemula. Contohnya, survei dari Economist Intelligence Unit mengumpulkan dan menganalisis pandangan dari565 eksekutif yang bekerja pada perusahaan di seluruh dunia dalam indutri otomotif, transportasi dan jasa perjalanan, ritel, konsumen, peralatan industri, dan kesehatan atau sains kehidupan. Ternyata, lima praktik terbaik muncul, yaitu: Pertama, memfokuskan pada hasil, bukan pada layanan saja. Bila penghematan merupakan pilihan melakukan alih daya, hasil adalah salah satu ukuran kinerja.
Contohnya, CRM. Banyak perusahaan menginginkan informasi pelanggan dan tidak ingin melepas hubungan tatap muka, bagaimanapun sakitnya. Teknologi saat ini memberi kesempatan organisasi beralih daya dan meraup informasi, serta pandangan mendalam tentang pelanggannya tanpa harus mengelola hubungan itu secara langsung. Kedua, pastikan penyedia jasa berpengalaman dan luwes.
Carilah penyedia alih daya yang memiliki rekor dalam memberikan hasil, membawa kapabilitas dan kekuatan yang luas dari beragam industri. Ketiga, ukurlah kinerja sambil berjalan. Kinerja dan hubungan-hubungan sangat penting. Berikan perhatian yang sama antara pengukuran kinerja dan kualitas hubungan dengan penyedia jasa sebagaimana saat kontrak pertama kali ditandatangani. Gunakan tata laksana yang aktif dan pembahasan berkala untuk membina hubungan yang menghasilkan kinerja maksimal.
Keempat, tentukan target dan hanya melakukan pembayaran bila ada hasil. Alih daya bisa saja dimulai dengan hasil yang mengejutkan, tapi juga dengan cepat melempem bagai kerupuk terkena angin. Kontrak harus memberi ruang bernegosiasi ulang karena perubahan yang tidak diharapkan bisa jadi muncul. Gunakan provisi risiko/bonus sebagai insentif untuk penyedia alih daya yang bisa memberi hasil tepat waktu, tepat guna, dan kapan saja.
Kelima, tugaskan kepada staf khusus. Kadang setelah kontrak ditandatangani, perusahaan membuat kesalahan dengan menempatkan manajer tak berpengalaman untuk melakukan pengawasan. Pastikan bahwa pengaturan alih daya diawasi eksekutif berbakat yang cepat melakukan penyesuaian bila dibutuhkan. Bagi perusahaan yang memutuskan beralih daya, sering muncul pertanyaan mendasar: Kami mulai dari mana? Fungsi akuntansi, pelatihan, SDM, atau call centre? Partisipan dalam forum eksekutif Accenture lebih menyukai memulai di proses-proses bisnis umum, berbasis transaksi dan komoditas seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, yang lebih menawarkan hasil cepat dan menarik dengan risiko lebih kecil. Hasil survei menunjukkan bahwa semakin lama perusahaan melakukan alih daya, cenderung semakin baik kinerjanya. Lalu, penghematan memang tidak datang di awal tahun pertama.
Namun, kinerja membaik dengan penghematan dalam kurun jangka panjang. Kembali pada analogi sepak bola di atas, kita melihat bahwa tim-tim terkemuka dalam liga selalu melebihi dari lawan-lawan mereka di setiap tahun kompetisi, bukan hanya satu musim. Pengukuran keberhasilan menunjukkan bahwa konsistensi muncul dari keteguhan dan dedikasi atas keputusan yang diambil. Berada di atas dan tetap di atas permainan dapat dipastikan mendapatkan pelaku terbaik, sebagaimana memperoleh hasil alih daya terbaik, dari tahun ke tahun.
---------------------------------
Ditullis dan Diedit seperlunya oleh :
REFRINAL, S.H., MM
Akademisi dan Senior Trainer pada QuickStart Institute, Jakarta
BELAJAR ALIH DAYA DARI PARA JAGOAN
Percayakah bahwa memiliki sekaligus mengelola tim di Liga Utama Inggris (English Premier League) tak ubahnya mengelola bisnis berkinerja tinggi? Beberapa dekade lalu, para manajer mencari bakat-bakat terbaik di seluruh negerinya, mengasah mereka dan membawanya ke tim utama. Sekarang, para manajer membeli bakat secara global, menerjunkannya ke dalam tim untuk melakukan transformasi, dan berharap para pemain menampilkan performa dalam setiap permainan. Sebagaimana permainan sepak bola, kini para pebisnis berada dalam lingkungan dengan tingkat kompetisi yang tinggi.
Mereka perlu sistem manajemen dan para pemain yang fokus plus terampil. Dan, kunci penentu bertahan dalam permainan bisnis global saat ini adalah alih daya (outsourcing). Sayangnya, pemain alih daya pemula mengadopsi pandangan yang dangkal mengenai outsourcing, yaitu: sekadar memangkas biaya dan menggantikan biaya usaha dengan jasa yang bernilai lebih rendah. Padahal, alih daya berperan lebih besar dalam memastikan keberadaan perusahaan secara jangka panjang. Perusahaan di seluruh dunia semakin mengalihdayakan fungsi-fungsi yang lebih kritis, semacam teknologi informasi, pembelajaran korporasi, dan manajemen hubungan dengan pelanggan (CRM).
Para pelaku alih daya memahami betul bahwa implementasi alih daya dengan praktik-praktik terbaik, berdampak signifikan terhadap nilai keuangan mereka. Namun bagi para pelaku awal, beberapa pertanyaan berikut perlu dijawab:
(1) Bagaimana alur waktu yang kami harapkan, dan mitra apa yang kami butuhkan?
(2) Proses-proses apa yang harus dialihdayakan, dan mana yang harus dipertahankan?
(3) Bagaimana struktur kemitraan ini untuk memberi kesempatan terjadinya perubahan berdasarkan pada iklim usaha?
(4) Akankah alih daya mengganggu proyek-proyek yang selama ini sudah berjalan? Lantas, bagaimana perusahaan menjawab semua pertanyaan tersebut, dan mendapat manfaat terbaik dari alih daya tanpa harus melalui proses trial and error? Salah satu cara terbaik adalah belajar dari ahlinya.
Pelaku alih daya telah berkala memperbaiki teknik-teknik terbaik yang dapat dipetik para pemula. Contohnya, survei dari Economist Intelligence Unit mengumpulkan dan menganalisis pandangan dari565 eksekutif yang bekerja pada perusahaan di seluruh dunia dalam indutri otomotif, transportasi dan jasa perjalanan, ritel, konsumen, peralatan industri, dan kesehatan atau sains kehidupan. Ternyata, lima praktik terbaik muncul, yaitu: Pertama, memfokuskan pada hasil, bukan pada layanan saja. Bila penghematan merupakan pilihan melakukan alih daya, hasil adalah salah satu ukuran kinerja.
Contohnya, CRM. Banyak perusahaan menginginkan informasi pelanggan dan tidak ingin melepas hubungan tatap muka, bagaimanapun sakitnya. Teknologi saat ini memberi kesempatan organisasi beralih daya dan meraup informasi, serta pandangan mendalam tentang pelanggannya tanpa harus mengelola hubungan itu secara langsung. Kedua, pastikan penyedia jasa berpengalaman dan luwes.
Carilah penyedia alih daya yang memiliki rekor dalam memberikan hasil, membawa kapabilitas dan kekuatan yang luas dari beragam industri. Ketiga, ukurlah kinerja sambil berjalan. Kinerja dan hubungan-hubungan sangat penting. Berikan perhatian yang sama antara pengukuran kinerja dan kualitas hubungan dengan penyedia jasa sebagaimana saat kontrak pertama kali ditandatangani. Gunakan tata laksana yang aktif dan pembahasan berkala untuk membina hubungan yang menghasilkan kinerja maksimal.
Keempat, tentukan target dan hanya melakukan pembayaran bila ada hasil. Alih daya bisa saja dimulai dengan hasil yang mengejutkan, tapi juga dengan cepat melempem bagai kerupuk terkena angin. Kontrak harus memberi ruang bernegosiasi ulang karena perubahan yang tidak diharapkan bisa jadi muncul. Gunakan provisi risiko/bonus sebagai insentif untuk penyedia alih daya yang bisa memberi hasil tepat waktu, tepat guna, dan kapan saja.
Kelima, tugaskan kepada staf khusus. Kadang setelah kontrak ditandatangani, perusahaan membuat kesalahan dengan menempatkan manajer tak berpengalaman untuk melakukan pengawasan. Pastikan bahwa pengaturan alih daya diawasi eksekutif berbakat yang cepat melakukan penyesuaian bila dibutuhkan. Bagi perusahaan yang memutuskan beralih daya, sering muncul pertanyaan mendasar: Kami mulai dari mana? Fungsi akuntansi, pelatihan, SDM, atau call centre? Partisipan dalam forum eksekutif Accenture lebih menyukai memulai di proses-proses bisnis umum, berbasis transaksi dan komoditas seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, yang lebih menawarkan hasil cepat dan menarik dengan risiko lebih kecil. Hasil survei menunjukkan bahwa semakin lama perusahaan melakukan alih daya, cenderung semakin baik kinerjanya. Lalu, penghematan memang tidak datang di awal tahun pertama.
Namun, kinerja membaik dengan penghematan dalam kurun jangka panjang. Kembali pada analogi sepak bola di atas, kita melihat bahwa tim-tim terkemuka dalam liga selalu melebihi dari lawan-lawan mereka di setiap tahun kompetisi, bukan hanya satu musim. Pengukuran keberhasilan menunjukkan bahwa konsistensi muncul dari keteguhan dan dedikasi atas keputusan yang diambil. Berada di atas dan tetap di atas permainan dapat dipastikan mendapatkan pelaku terbaik, sebagaimana memperoleh hasil alih daya terbaik, dari tahun ke tahun.
---------------------------------
Ditullis dan Diedit seperlunya oleh :
REFRINAL, S.H., MM
Akademisi dan Senior Trainer pada QuickStart Institute, Jakarta
Pemimpin Seperti Burung Elang
Penulis: GedePrama
Dulu, ketika ada orang yang bercerita bahwa hampir semua pemimpin duduk kesepian di puncak piramida, saya agak kurang percaya. Pasalnya, secara kasat mata kelihatan, setiap pemimpin dikelilingi oleh banyak sekali pengikut. Di mana-mana muncul diikuti oleh banyak orang.
Sekian tahun setelah menjadi konsultan banyak pemimpin perusahaan, dan juga merasakan sendiri bagaimana kesepiannya saya di puncak piramida sebuah perusahaan swasta, terasa sekali kebenaran pernyataan di atas.
Ada banyak sekali hal yang hilang begitu duduk di atas. Tawa ria yang bebas, hubungan tanpa jarak, manusia-manusia tulus yang datang tanpa kepentingan, kebebasan dari politik perkantoran yang busuk, hidup dengan stress ringan, hanyalah sebagian kecil saja dari kemewahan hidup yang hilang.
Ketika hanya menjadi penasehat sejumlah pemimpin, ringan, enteng, dan jernih saja saya bisa menasehati mereka. Banyak klien yang bahkan mendekatkan anaknya ke saya, guna diberikan pencerahan berpikir ketika kesepian di atas. Namun, begitu duduk dan merasakan sendiri rasanya kesepian, baru terasa amat dalam substansi dari ide pemimpin yang kesepian di atas.
Ada kerinduan akan tawa yang bebas, tetapi saya tidak bisa melakukannya terlalu sering, sebab menyangkut the power of execution. Ada niat untuk lari dari politik perkantoran, tetapi tidak bisa ditinggalkan begitu saja, karena setiap pemimpin harus melakukan power games. Maunya memiliki stres yang ringan-ringan saja, namun di atas, hampir semua informasi hadir seperti teka-teki yang tidak saja mengasikkan, tetapi juga membawa tekanan.
Ketika dunia pemimpin belum saya tahu langsung wajah aslinya, mimpi untuk sampai di sana sering hadir. Sekarang, ketika semua itu sudah menjadi keseharian, kadang saya rindu akan dunia orang biasa yang sederhana dan bersahaja. Ada kebahagiaan tersendiri ketika bercengkerama dengan tukang taman yang mengurus taman rumah, dengan satpam yang menjadi penjaga rumah, atau dengan pedagang skoteng yang kerap lewat di malam hari. Namun, bukankah daya radiasi hidup dan kehidupan pemimpin jauh lebih luas dari sekadar manusia biasa yang sederhana dan bersahaja?
Pertanyaan terakhir inilah yang memompa semangat saya, untuk tegar kesepian di atas.
Lebih dari sekadar takut kesepian, pemimpin seyogyanya terbang seperti burung elang. Tinggi, sendirian, kesepian, namun memiliki helicopter"s view yang amat mengagumkan. Atau ibarat orang yang bangun di pagi hari sendirian, kemudian siap disebut aneh oleh semua orang ketika bertutur tentang apa yang terjadi di pagi hari.
Sebagaimana burung elang yang sebenarnya, ia memang tidak pernah terbang bersama-sama, dan juga penuh kebebasan. Ia senantiasa sendirian.
Setiap kali saya mengambil keputusan penting, selalu saya usahakan untuk membayangkan diri terbang tinggi, dan bebas dari segala ketakutan termasuk dipecat besok pagi. Untuk kemudian, berusaha sekuat tenaga mengangkat dan menarik bawahan ke atas. Persis seperti magnet, untuk menarik logam yang berat, diperlukan tenaga yang amat kuat.
Stres, marah, tegang, kehilangan kawan, bahkan kadang frustrasi adalah bagian dari tanda-tanda mulai terkuras habisnya tenaga untuk menarik orang-orang bawah. Apapun harganya, ia mesti dibayar oleh setiap orang
yang berani memutuskan diri hidup menjadi pemimpin.
Hanya dengan cara terakhir, daya radiasi pemimpin menjadi luas, dalam dan panjang. Magnetnya akan menarik ke atas banyak orang. Standar kualitasnya diikuti.
Meminjam contoh cantik John Maxwell, pemimpin orkestra ketika bekerja harus membalik punggung di hadapan pengunjung. Ia membuat keputusan seorang diri - sekali lagi seorang diri. Ia tidak bisa hanyut dengan pengunjung, dan memperhatikan respons pengunjung terhadap cara dia memimpin. Bakti hidup dan perhatiannya tidak ditujukan untuk pengunjung, tetapi untuk bawahan-bawahan yang ia pimpin. Tepuk tangan penonton itu penting, tetapi bukan itu tujuannya. Tujuan utamanya, memimpin pemain orkestra secara amat cemerlang.
Untuk mencapai tujuan tadi, pemimpin memerlukan lem yang bisa mengikat tanpa paksaan. Logika adalah salah satu perlengkapan dari lem tadi. Namun, sehebat-hebatnya logika, dia tidak bisa mengalahkan hubungan dari hati ke hati.
Hubungan terakhir, mirip sekali dengan semen. Sekali merekat, susah sekali merobohkannya. Bedanya dengan logika yang boros sekali dengan kata-kata, hubungan dari hati ke hati tidak memerlukan terlalu banyak kata-kata. Setiap tambahan kata-kata, hanya akan memperenggang hubungan. Namun ia merindukan banyak tindakan. Lebih-lebih yang dibangun di atas ketulusan dan kemurnian.
Setiap tambahan tindakan tadi, di satu sisi memperkuat kekuatan daya tarik magnet pimpinan, dan pada saat yang sama memperingan gerakan orang bawah untuk ditarik ke atas.
Ada saatnya, "burung elang" pemimpin akan terbang ringan, bebas dan sedikit hambatan. Dan ini sangat ditentukan pada daya rekat lem di atas.
Saya memang masih terbang berat dan memiliki cukup banyak hambatan. Namun, ada saatnya, ketika tabungan hubungan dari hati ke hati sudah memadai, "burung elang" saya akan terbang bebas dan ringan.
Sama dengan burung elang yang sebenarnya, di titik ini, setiap hambatan tidak membuat daya jangkau terbangnya menyempit. Justru hambatan tadi - seperti angin - akan membuat burung elang terbang semakin jauh dan semakin jauh
Penulis: GedePrama
Dulu, ketika ada orang yang bercerita bahwa hampir semua pemimpin duduk kesepian di puncak piramida, saya agak kurang percaya. Pasalnya, secara kasat mata kelihatan, setiap pemimpin dikelilingi oleh banyak sekali pengikut. Di mana-mana muncul diikuti oleh banyak orang.
Sekian tahun setelah menjadi konsultan banyak pemimpin perusahaan, dan juga merasakan sendiri bagaimana kesepiannya saya di puncak piramida sebuah perusahaan swasta, terasa sekali kebenaran pernyataan di atas.
Ada banyak sekali hal yang hilang begitu duduk di atas. Tawa ria yang bebas, hubungan tanpa jarak, manusia-manusia tulus yang datang tanpa kepentingan, kebebasan dari politik perkantoran yang busuk, hidup dengan stress ringan, hanyalah sebagian kecil saja dari kemewahan hidup yang hilang.
Ketika hanya menjadi penasehat sejumlah pemimpin, ringan, enteng, dan jernih saja saya bisa menasehati mereka. Banyak klien yang bahkan mendekatkan anaknya ke saya, guna diberikan pencerahan berpikir ketika kesepian di atas. Namun, begitu duduk dan merasakan sendiri rasanya kesepian, baru terasa amat dalam substansi dari ide pemimpin yang kesepian di atas.
Ada kerinduan akan tawa yang bebas, tetapi saya tidak bisa melakukannya terlalu sering, sebab menyangkut the power of execution. Ada niat untuk lari dari politik perkantoran, tetapi tidak bisa ditinggalkan begitu saja, karena setiap pemimpin harus melakukan power games. Maunya memiliki stres yang ringan-ringan saja, namun di atas, hampir semua informasi hadir seperti teka-teki yang tidak saja mengasikkan, tetapi juga membawa tekanan.
Ketika dunia pemimpin belum saya tahu langsung wajah aslinya, mimpi untuk sampai di sana sering hadir. Sekarang, ketika semua itu sudah menjadi keseharian, kadang saya rindu akan dunia orang biasa yang sederhana dan bersahaja. Ada kebahagiaan tersendiri ketika bercengkerama dengan tukang taman yang mengurus taman rumah, dengan satpam yang menjadi penjaga rumah, atau dengan pedagang skoteng yang kerap lewat di malam hari. Namun, bukankah daya radiasi hidup dan kehidupan pemimpin jauh lebih luas dari sekadar manusia biasa yang sederhana dan bersahaja?
Pertanyaan terakhir inilah yang memompa semangat saya, untuk tegar kesepian di atas.
Lebih dari sekadar takut kesepian, pemimpin seyogyanya terbang seperti burung elang. Tinggi, sendirian, kesepian, namun memiliki helicopter"s view yang amat mengagumkan. Atau ibarat orang yang bangun di pagi hari sendirian, kemudian siap disebut aneh oleh semua orang ketika bertutur tentang apa yang terjadi di pagi hari.
Sebagaimana burung elang yang sebenarnya, ia memang tidak pernah terbang bersama-sama, dan juga penuh kebebasan. Ia senantiasa sendirian.
Setiap kali saya mengambil keputusan penting, selalu saya usahakan untuk membayangkan diri terbang tinggi, dan bebas dari segala ketakutan termasuk dipecat besok pagi. Untuk kemudian, berusaha sekuat tenaga mengangkat dan menarik bawahan ke atas. Persis seperti magnet, untuk menarik logam yang berat, diperlukan tenaga yang amat kuat.
Stres, marah, tegang, kehilangan kawan, bahkan kadang frustrasi adalah bagian dari tanda-tanda mulai terkuras habisnya tenaga untuk menarik orang-orang bawah. Apapun harganya, ia mesti dibayar oleh setiap orang
yang berani memutuskan diri hidup menjadi pemimpin.
Hanya dengan cara terakhir, daya radiasi pemimpin menjadi luas, dalam dan panjang. Magnetnya akan menarik ke atas banyak orang. Standar kualitasnya diikuti.
Meminjam contoh cantik John Maxwell, pemimpin orkestra ketika bekerja harus membalik punggung di hadapan pengunjung. Ia membuat keputusan seorang diri - sekali lagi seorang diri. Ia tidak bisa hanyut dengan pengunjung, dan memperhatikan respons pengunjung terhadap cara dia memimpin. Bakti hidup dan perhatiannya tidak ditujukan untuk pengunjung, tetapi untuk bawahan-bawahan yang ia pimpin. Tepuk tangan penonton itu penting, tetapi bukan itu tujuannya. Tujuan utamanya, memimpin pemain orkestra secara amat cemerlang.
Untuk mencapai tujuan tadi, pemimpin memerlukan lem yang bisa mengikat tanpa paksaan. Logika adalah salah satu perlengkapan dari lem tadi. Namun, sehebat-hebatnya logika, dia tidak bisa mengalahkan hubungan dari hati ke hati.
Hubungan terakhir, mirip sekali dengan semen. Sekali merekat, susah sekali merobohkannya. Bedanya dengan logika yang boros sekali dengan kata-kata, hubungan dari hati ke hati tidak memerlukan terlalu banyak kata-kata. Setiap tambahan kata-kata, hanya akan memperenggang hubungan. Namun ia merindukan banyak tindakan. Lebih-lebih yang dibangun di atas ketulusan dan kemurnian.
Setiap tambahan tindakan tadi, di satu sisi memperkuat kekuatan daya tarik magnet pimpinan, dan pada saat yang sama memperingan gerakan orang bawah untuk ditarik ke atas.
Ada saatnya, "burung elang" pemimpin akan terbang ringan, bebas dan sedikit hambatan. Dan ini sangat ditentukan pada daya rekat lem di atas.
Saya memang masih terbang berat dan memiliki cukup banyak hambatan. Namun, ada saatnya, ketika tabungan hubungan dari hati ke hati sudah memadai, "burung elang" saya akan terbang bebas dan ringan.
Sama dengan burung elang yang sebenarnya, di titik ini, setiap hambatan tidak membuat daya jangkau terbangnya menyempit. Justru hambatan tadi - seperti angin - akan membuat burung elang terbang semakin jauh dan semakin jauh
Subscribe to:
Posts (Atom)